LITTLE BIG THINGS

Le venture capital n’est pas seulement une question d’argent.

Pour Jean-David Chamboredon, c’est avant tout un métier où l’on mise sur des idées et des personnes, en faisant des paris incertains.

Un rôle qui consiste à accompagner, structurer et faire émerger des trajectoires entrepreneuriales.

Ancien élève de Polytechnique, il s’oriente vers l’informatique presque par hasard.

Très vite, il comprend qu’il a une longueur d’avance.

En 1997, il part dans la Silicon Valley pour lancer une entité de Capgemini pour investir dans la tech, convaincu que tout se joue là-bas.

À l’époque, en France, certains grands groupes doutent encore du potentiel d’internet.

Lui fait le pari inverse et accompagne des startups américaines dans leur expansion en Europe dont certaines iront jusqu’à l’IPO.

Il développe alors une lecture très précoce des dynamiques de marché et des cycles technologiques.

C’est à ce moment-là qu’il découvre le venture capital.

Fin 1999, il est recruté par le groupe Arnault en tant que CTO, en pleine bulle internet.

Puis, quelques années plus tard, il cofonde ISAI avec des entrepreneurs, dont Pierre Kosciusko-Morizet.

Un fonds lancé avec 35 millions d’euros, devenu aujourd’hui une plateforme d’investissement qui a levé plus d’un milliard d’euros.

ISAI a accompagné des entreprises emblématiques de la tech française comme BlaBlaCar, Evaneos ou Malt.

Une approche hybride, entre venture et buyout, avec une proximité forte avec les fondateurs.Même en ayant traversé toutes les crises, sa stratégie reste la même.

Faire le dos rond quand le marché se retourne et continuer à investir.

Car selon lui, même les meilleures peuvent naître dans les périodes les plus difficiles.

Un épisode dense, presque académique, sur les coulisses du venture capital, entre histoire de la tech, stratégie d’investissement et vision long terme.

Bonne écoute !

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La médecine esthétique représente aujourd’hui près de 4 milliards d’euros en France.

Tracy Cohen Sayag en connaît chaque rouage.

Ancienne banquière spécialisée en Private Equity chez Rothschild, elle change radicalement de trajectoire en 2010.

Elle quitte la banque pour rejoindre la Clinique des Champs-Élysées, une structure fondée par son père et spécialisée dans la chirurgie et la médecine esthétique.

À l’époque, la clinique réalise environ 7 millions d’euros de chiffre d’affaires et la chirurgie domine encore largement le secteur.

Tracy apporte une vision nouvelle.

Très tôt, elle comprend que l’avenir passera par la data, le digital et l’expérience patient.

Elle accélère le développement de la clinique en modernisant l’organisation grâce à la digitalisation des outils internes et l’introduction de la prise de rendez-vous en ligne.

Un changement stratégique dans un secteur où consulter reste encore un sujet intime et discret.

Aujourd’hui, la Clinique des Champs-Élysées compte 20 cliniques en France, avec une implantation internationale jusqu’à New York.

Le groupe collabore avec plus de 100 médecins, emploie 250 collaborateurs et réalise près de 30 millions d’euros de chiffre d’affaires.

La médecine esthétique représente désormais 95% de son activité, contre environ la moitié il y a une dizaine d’années.

Mais cette croissance rapide s’accompagne aussi de nouvelles dérives.

Selon Tracy, 20% des injections seraient réalisées par des non-médecins, les « fake-injecteurs ».

Les réseaux sociaux et la réglementation française, plus stricte pour les médecins, favorisent ces pratiques non encadrées.

Pour elle, la médecine esthétique reste avant tout de la médecine.

Un acte qui demande formation, expérience et responsabilité, car derrière chaque intervention, il y a un patient, une histoire et une relation de confiance.

Un épisode éclairant sur un secteur en pleine transformation, entre innovation médicale, entrepreneuriat et évolution de notre rapport au corps.

Bonne écoute !

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Clémentine Piazza parle de la mort, un sujet que l’on évite tous.

Malgré son caractère encore tabou, elle rappelle qu’il est universel, intime et profondément humain.

Ancienne directrice marketing du groupe du CAC40 Unibail-Rodamco-Westfield, elle évoluait dans un univers où les carrières se dessinent sur le long terme.

À seulement 27 ans, elle avait tout pour rester dans une trajectoire confortable et prometteuse.

Mais pour elle, quelque chose manquait.

L’envie d’entreprendre s’imposait comme une évidence, presque une nécessité.

Plutôt que de suivre la voie toute tracée, elle décide de tout remettre en jeu.

Elle revend 100% de ses stock-options, récupère 300 000 euros et lance InMemori.

Au départ, un service en ligne pour aider les familles à rendre hommage à leurs proches.

Très vite, elle comprend que l’accompagnement doit aller bien au-delà du digital.

Elle entre alors dans un marché dominé par deux acteurs historiques, fortement financiarisé.

Un cercueil acheté une centaine d’euros est vendu en moyenne 2 500 €, avec des marges pouvant atteindre 90%.

Clémentine décide de casser ces codes et de remettre de la transparence.

Chez InMemori, le cercueil est proposé autour de 1 000 €.

Les familles sont accueillies dans des espaces lumineux et chaleureux, autour d’une boisson chaude.

Chaque détail est pensé pour créer un climat propice à l’échange et à la parole.

InMemori accompagne les proches dans toutes les démarches administratives.

L’écoute est centrale, sans jamais hiérarchiser les deuils ni juger l’intensité d’une relation.

Avec 70 collaborateurs répartis dans 4 villes et 30 millions d’euros levés, l’entreprise est structurée, solide et en croissance, mais portée avant tout par une mission.

Respecter la volonté du défunt, accompagner les familles avec dignité et préserver la dimension collective et spirituelle des rites.

Un épisode profond sur un business tabou mais essentiel, où l’accompagnement du deuil révèle que, face à la mort, ce sont toujours l’humanité et l’amour qui l’emportent.

Bonne écoute !

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Maxime Barbier part d’un constat simple.

La solitude explose alors que nous n’avons jamais été aussi connectés.

Les lieux de vie comme les églises, les terrains de foot ou les PMU, qui structuraient les rencontres, disparaissent peu à peu.

On comptait 60 000 cafés en France autrefois, il n’en reste plus que 6 000 aujourd’hui.

Désormais, on travaille, on rentre chez soi, on commande sur Uber au lieu d’aller au restaurant.

Pour lui, le problème n’est pas notre capacité à être sociable, mais l’absence de moments dédiés à la sociabilité.

On a moins d’amis, on sort moins, on entretient moins de liens profonds.

C’est de ce constat qu’est né Timeleft.

Un concept simple mais essentiel pour reconnecter les personnes entre elles.

Chaque mercredi, dans 200 villes, six inconnus se retrouvent autour d’une table pour dîner ensemble.

En 2 ans, 1 million de personnes ont été réunies autour d’une table grâce à l’application.

Chaque mois, 150 000 personnes dînent ensemble pour la première fois.

Timeleft s’est déployé dans 50 pays, dont les États-Unis, qui génèrent à eux seuls 45% du chiffre d’affaires.

Le modèle repose à 100% sur l’abonnement à 20 euros et fonctionne dans tous les pays.

L’entreprise est passée de 0 à 16 millions d’ARR en 2 ans et vise désormais le milliard.

Derrière la simplicité apparente, une machine bien huilée avec 15 développeurs et plus d’une centaine de collaborateurs pour gérer des dizaines de milliers de connexions simultanées chaque jour.

Pour Maxime, on ne rencontre pas assez de gens car on sous-estime le nombre de points communs possibles.

Timeleft ambitionne ainsi de devenir la plus grande plateforme de rencontres sociales offline.

Un échange profond et philosophique sur les rencontres, l’amitié, les rêves et le temps qui passe.

Bonne écoute !

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Fanny Nusbaum est psychologue clinicienne et neuroscientifique.

Elle consacre depuis plus de 20 ans ses travaux à la compréhension des profils à haut potentiel intellectuel et aux mécanismes cognitifs complexes.

Au fil de sa pratique en cabinet et de ses recherches, elle observe un décalage entre la littérature scientifique dominante et la réalité clinique.

Les profils décrits comme surdoués sont souvent présentés comme atypiques ou en difficulté scolaire ou sociale.

Pourtant, une part importante de ses patients ne correspond pas à ces descriptions.

Elle développe alors une nouvelle lecture des profils à haut potentiel et introduit le terme de philo-cognitif.

Il désigne une appétence forte et durable pour la pensée, la connaissance et la compréhension du monde.

Selon elle, le haut potentiel ne se résume pas à un QI supérieur à 130.

Dans la courbe de Gauss, un QI dont le score est supérieur à 130 correspond à environ 2,2 % de la population.

Pourtant, l’expérience clinique de Fanny Nusbaum montre une réalité plus nuancée.

De nombreux profils présentent une appétence cognitive marquée sans forcément atteindre ce seuil, ce qui les rend parfois invisibles aux outils classiques d’évaluation.

Le QI reste un instrument pertinent, mais il ne peut constituer l’unique critère d’identification.

Au-delà des classifications traditionnelles, elle estime qu’une part bien plus large de la population présente une forte appétence pour la pensée et la connaissance, possiblement proche d’un tiers selon ses observations cliniques.

Cette hypothèse interroge les modèles établis et invite à repenser la manière dont le haut potentiel est défini.

Dans cet épisode, elle explique pourquoi la recherche de sens constitue le moteur central des philo-cognitifs, comment fonctionne leur pensée en arborescence et pourquoi l’optimisation du système devient souvent un réflexe intellectuel structurant.

Bonne écoute !

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