L'entreprise de demain

J’ai eu la joie de rencontrer Rachel Kiyakara il y a plusieurs années. Auditrice de longue date du podcast, elle a ensuite rejoint le groupe des managers miroirs qui m’ont accompagnée pendant l’écriture de 100 jours pour révéler votre leadership. Depuis, j’ai la chance de suivre son parcours et d’observer l’évolution de sa compréhension du métier de manager.
Rachel dirige aujourd’hui Sauve Performance, un organisme de formation. Avant cela, elle a évolué dans l’intérim, le recrutement, puis la formation. Ce qui est intéressant dans son parcours, c’est que ses deux derniers postes, dont celui de dirigeante, ont été pris dans des environnements dont elle ne maîtrisait pas le métier.
Ne plus être l’experte.
Ne plus pouvoir prouver par le savoir-faire technique.
Accepter de diriger sans tout connaître.
Ces situations l’ont obligée à revoir sa manière d’exercer le métier de manager.
Elle explique comment elle s’est d’abord appuyée sur l’exemplarité opérationnelle pour asseoir sa légitimité. Puis comment, confrontée à des équipes plus expertes qu’elle sur le terrain, elle a dû clarifier son rôle : donner un cadre, poser une vision, installer la confiance, accepter sa vulnérabilité.
Dans cet épisode, autour du métier de manager, Rachel partage :
le passage du faire au faire-faire,
le travail sur la légitimité et le sentiment d’imposture,
l’importance des groupes de pairs dans sa trajectoire,
le droit à l’erreur comme levier d’engagement des collaborateurs,
la manière dont chaque changement de poste réinterroge la pratique managériale.
Ce qui est éclairant, c’est que cette remise en question intervient alors qu’elle avait déjà beaucoup travaillé son management. Prendre la tête de Sauve Performance a rouvert des questions. Être dirigeante n’a pas figé sa posture, bien au contraire.
Se reconnaîtront aussi les managers qui changent de périmètre, qui prennent la tête de leur ancienne équipe ou qui évoluent dans un environnement qu’ils ne maîtrisent pas. Le défi du management ne disparaît pas avec l’expérience. Il se transforme.
Rachel le dit simplement : elle est toujours en chemin. Cette posture d’apprentissage continu éclaire concrètement la transformation du management et les questions sensibles de la confiance et de l’engagement des collaborateurs.
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Dans cet épisode de L'Entreprise de Demain, je vous invite à découvrir l’histoire de Sylvie Lorenzin, une manager expérimentée qui a su se réinventer après une période de crise et de remise en question.
Sylvie fait partie des managers miroirs qui m'ont accompagnée dans l'écriture de mon livre 100 jours pour révéler votre leadership. Ensemble, nous avons exploré des thématiques profondes liées à la posture de leader, à la transmission et à l'importance des échanges entre pairs.
Sylvie partage avec nous son parcours de manager, ses moments d’introspection, et la manière dont elle a utilisé ses apprentissages pour réinventer son approche managériale.
Un témoignage inspirant pour tout manager en quête de sens et d'impact dans son rôle.
Bonne écoute !

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2 minutes – 5 questions express
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🙏 Un grand merci pour votre écoute et votre retour.

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Je vous propose aujourd'hui un format inédit. Un format d'épisode que j'ai développé pour les entreprises : des podcasts de mentoring.

C'est un outil conçu pour ancrer les apprentissages des managers dans la réalité du terrain.
Vous savez qu'il ne suffit pas de former les équipes, il faut aussi s'assurer que ce qu'ils ont appris se concrétise au quotidien.
C'est ce que ce format propose en levant le voile sur des situations réelles, des dilemmes vécus par les managers, et comment ils ont résolu leurs problématiques à travers leurs parcours.

Vous qui écoutez le podcast, vous le savez : on s'inspire énormément des pratiques des autres. Ça nous inspire, ça fait miroir, ça crée des résonances, on s'y retrouve, et ça nous permet de faire le lien entre tout ce qu'on a appris partout.

Aujourd'hui, je suis ravie de vous livrer ce format un peu comme un cadeau que j'avais vraiment envie de partager avec vous.

Cyrielle Stein, Directrice de magasin Boulanger, une manager avec qui j'ai collaboré sur mon livre 100 jours pour révéler votre leadership nous raconte la manière dont elle a relevé un défi majeur : la reprise d'une équipe complètement démotivée, qui n'était plus du tout dans le projet, et qu'il a fallu remettre sur les rails.

Cette problématique devrait parler à beaucoup d’entre vous, car, parfois, ce n’est pas une équipe entière qui est démotivée, mais un collaborateur.
Et croyez-moi, j’entends très souvent cette question de la part des managers que j’accompagne : comment faire quand j’ai un collaborateur complètement démotivé qui, en plus, démotive toute l’équipe ?

Ce format reste un peu différent des podcasts que je fais en interne pour les entreprises qui sont plus ciblés, plus spécifiques, davantage adaptés à des réalités d’entreprise, avec des conseils concrets et références aux outils et formations mise à disposition par les entreprises.

Mais l'esprit reste le même : faire vivre une expérience transformatrice, inspirer et créer les bons déclics.

Bien sûr c'est une première alors dîtes moi si cela vous plait, si vous voulez entendre plus de partages de ce type.

Bonne écoute !

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Sébastien Leroy nous fait un cadeau que peu de dirigeants acceptent de faire.
Il partage avec humilité et générosité ce qu’il a traversé, les erreurs qu’il a commises, le burn-out qu’il a vécu, et le travail patient qui lui a permis de transformer en profondeur sa Pratique de leadership.
Sébastien Leroy dirige une entité de restauration événementielle au sein de Sodexo Live, notamment à La Seine Musicale à Paris. Il pilote des équipes responsables de l’accueil et de l’expérience globale des spectateurs dans un environnement opérationnel exigeant. Je l’ai rencontré lors d’une conférence en entreprise. Très vite, j’ai perçu la solidité du chemin parcouru.
À l’approche de ses 50 ans, après près de trente ans de carrière, il décide de revoir sa posture de leader. Il réalise qu’il lui manque des repères structurés, des pratiques conscientes, un cadre clair. Il choisit alors d’engager un travail exigeant sur sa Pratique de leadership.
Ce travail s’est construit dans la durée :
Un coaching en développement personnel, à son initiative
Un mentorat avec un membre du comité de direction
L’installation de rituels managériaux quotidiens
Des feedbacks formalisés, y compris à son égard
Des réunions repensées pour responsabiliser chacun
Des temps sanctuarisés pour ses équipes
Un cadre clarifié pour développer l’autonomie
Dans cet épisode de mentoring autour de la Pratique de leadership, il revient sans détour sur la carapace qu’il avait construite, sur un management parfois fondé sur l’autorité, sur le besoin de s’aligner avec lui-même.
Il montre que changer sa posture ne relève pas d’une décision déclarative, mais d’un travail patient, quotidien, parfois inconfortable. Il explique comment le cadre devient un levier de liberté, comment la discipline personnelle protège l’essentiel, comment la vulnérabilité renforce la confiance et l’engagement des collaborateurs.
Ce parcours éclaire concrètement le métier de manager. Il montre que la transformation du management est possible lorsque le dirigeant accepte de se remettre en question et d’installer des pratiques durables. L’impact managérial évolue alors en profondeur.
Pour les managers confrontés au défi management et pour les DRH engagés dans la transformation du management, cet échange apporte des repères précis sur la confiance, la vulnérabilité, l’autonomie et la responsabilité collective.
Quand un dirigeant accepte de raconter ce qu’il a traversé pour changer sa posture, cela mérite d’être transmis.

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L’entreprise de demain se prépare à partir des réalités économiques et sociales déjà visibles et se construira par des choix assumés.

François Clément-Grandcourt est président d’Entreprise et Progrès depuis mai 2025. Il est également membre du comité exécutif du groupe BIC et directeur général de la division briquet au niveau mondial.
Il nous fait l’honneur de partager dans cet épisode les priorités du think tank de dirigeants fondé il y a plus de 50 ans, qui travaille sur la place de l’humain dans l’entreprise et sur la notion de progrès.

Deux chantiers et une réflexion de fond structurent les travaux 2026.

Le premier chantier concerne la démographie. La baisse du nombre de personnes arrivant sur le marché du travail est mesurable. Pourtant, elle reste peu intégrée dans les décisions stratégiques des comités de direction.
Cette évolution impacte directement le métier de manager : fidélisation, diversité, place des seniors, engagement des collaborateurs. Elle oblige à repenser l’équilibre entre performance et responsabilité.

Le deuxième chantier porte sur les jeunesses.
François Clément-Grandcourt insiste sur le pluriel. Les profils, les attentes et le rapport au travail sont multiples. L’enjeu est d’adapter les pratiques managériales pour intégrer ces différentes jeunesses et organiser la coopération intergénérationnelle. Les questions de la transmission et de la confiance deviennent centrales.

La réflexion de fond interroge le progrès.
Que signifie le progrès pour l’entreprise de demain dans un contexte de transformations rapides et d’automatisation croissante ?
Direction stratégique claire, cohésion du collectif, capacité de mise en mouvement. L’entreprise est décrite comme une société à échelle réduite, capable d’expérimenter et d’ajuster.
Pour les managers et les DRH, cet échange apporte des repères sur l’impact managérial des transitions en cours : anticiper plutôt que subir, clarifier le cap, renforcer la cohérence du leadership et faire évoluer les pratiques au service de la performance durable.

L’entreprise de demain ne repose pas uniquement sur des outils. Elle dépend de la capacité des organisations à décider d’avancer.

Entreprise et Progrès est le think tank des dirigeants qui placent l'Humain au cœur de l'entreprise
Entreprise et Progrès rassemble des dirigeants autour de problématiques concrètes rencontrées dans leurs organisations. Les sujets sont choisis par les adhérents eux-mêmes afin d’anticiper les évolutions du futur du travail et de proposer des pistes applicables dans les entreprises.

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