L'entreprise de demain

La performance est un sujet central pour toutes les organisations, en particulier lorsque se pose la question de son articulation avec l’impact et le bien commun. Stéphanie Pinot est membre du directoire du groupe RAISE et directrice de la stratégie, du développement et de la communication. Elle décrit ici comment son entreprise a structuré un modèle d’investissement qui relie performance, utilité sociale et engagement durable.
Cet échange revient d’abord sur la manière dont RAISE s’est construit autour d’une conviction forte : la finance peut devenir un levier d’action au service de projets utiles. Le partage de la valeur, inscrit dès l’origine, est devenu un élément structurant du fonctionnement des équipes. La performance financière alimente directement un fonds de dotation interne qui soutient des entrepreneurs et des associations, ce qui modifie la manière de concevoir le métier d’investisseur et le rôle de chacun.
Stéphanie explique ensuite comment l’entreprise a fait évoluer sa gouvernance pour tenir une ligne qui concilie croissance, impact et pérennité. Le passage à un directoire et un conseil de surveillance a formalisé un leadership plus collégial, cohérent avec l’histoire du groupe. Ce fonctionnement permet d’intégrer les dimensions humaines, stratégiques et opérationnelles dans les décisions clés et de préserver dans le temps l’identité de RAISE. Ces éléments éclairent la façon dont une entreprise peut inscrire la performance dans un cadre plus large, en cohérence avec une mission.
Elle détaille également l’accompagnement proposé aux entreprises du portefeuille qui souhaitent engager une démarche d’entreprise à mission. Les dirigeants identifient d’abord leurs valeurs et l’intention qu’ils veulent porter, puis associent leurs équipes pour structurer des engagements mesurables. Cette dynamique rejoint des enjeux très présents pour les managers et les DRH : donner une direction lisible, créer les conditions de l’engagement des collaborateurs, renforcer la pratique de leadership et inscrire les décisions dans un temps long. La performance y prend une dimension relationnelle et collective, essentielle pour construire la confiance et soutenir les transformations.
Enfin, l’épisode montre comment la finance engagée peut contribuer à des évolutions très concrètes dans l’entreprise. Les mécanismes d’investissement, la mobilisation du collectif, la place accordée à l’innovation d’impact ou encore l’ancrage dans la mission apportent des repères utiles pour celles et ceux qui pilotent la transformation du management. Les DRH comme les managers y trouveront des exemples tangibles pour relier stratégie, pratiques quotidiennes et cohérence organisationnelle.

Chapitrage :
(00:00) Réconcilier finance et bien commun
(04:10) Transformer l'économie par le capital
(06:26) Les défis d'une entreprise à mission
(15:57) Un fonds de partage dédié à l'enfance
(21:07) Guider les entreprises vers l'impact
(25:56) De la politique à la finance engagée
(32:55) La joie comme moteur stratégique

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L'application d'une véritable stratégie éthique dans les organisations constitue un défi central pour la transformation DRH.
Dans cet épisode, Delphine Zanelli reçoit Michel Barabel, professeur à l’Université Paris-Est, directeur de l’Executive Master RH à Sciences Po et corédacteur du Mag RH.
Les professionnels des ressources humaines naviguent en permanence dans des zones grises. La frontière entre la volonté de protéger les équipes et la nécessité de garantir la performance économique impose de lourds arbitrages. De nombreux décideurs renoncent à défendre un point de vue éthique par peur de s'opposer aux instances dirigeantes. Cet isolement et ce manque de courage managérial s'expliquent souvent par un déficit de crédibilité opérationnelle. Lorsqu'un dirigeant RH ne maîtrise pas le langage des affaires ou la démonstration du retour sur investissement, sa capacité à influencer la stratégie de l'entreprise s'effondre.
Michel Barabel souligne que la préservation de ses valeurs passe par la maîtrise de la tactique politique. Le déploiement d'une stratégie frontale échoue systématiquement face aux résistances internes. L'approche de la "guérilla RH" recommande de cibler des victoires périphériques, de s'entourer d'alliés au sein des instances dirigeantes et d'avancer progressivement. Choisir ses combats permet d'assumer des décisions imparfaites à court terme pour consolider des avancées majeures sur la durée. L'enfer est pavé de bonnes intentions : appliquer une morale absolue et rigide génère souvent des effets destructeurs pour l'organisation. L'éthique relative, ancrée dans la réalité du terrain, offre la meilleure ligne de conduite.
L'essor de l'intelligence artificielle dans les processus de recrutement exacerbe ces questions éthiques. Les algorithmes traitent les candidatures avec une efficacité de tri redoutable, mais ils reproduisent mécaniquement les biais présents dans leurs bases de données historiques. L'intelligence artificielle favorise les profils standards et élimine les parcours atypiques. Un Top DRH doit maîtriser ces biais et imposer des audits stricts pour conserver la décision finale. Le temps libéré par les outils numériques doit être réinvesti dans l'évaluation des compétences comportementales (soft skills) impossibles à capter par la machine, telles que l'ironie ou les signaux faibles de stress.
Cet épisode donne des éléments concrets pour développer son influence politique au sein d'un comité de direction et assumer la complexité des décisions inhérentes au métier des ressources humaines.

CHAPITRAGE :
(00:00) Pourquoi l'éthique est tout sauf un sujet théorique pour les RH
(08:51) Morale absolue ou éthique relative : comment se regarder dans la glace ?
(14:22) DRH face au Comex : comment survivre aux décisions non éthiques
(20:23) La "guérilla RH" : une tactique redoutable pour gagner en crédibilité
(27:17) La ligne rouge : ce moment où l'éthique devient un piège
(30:16) L'IA peut-elle prendre des décisions humaines et éthiques ?
(39:44) Biais de recrutement : pourquoi nos choix sont naturellement biaisés
(49:09) Questions signatures : doutes, temps long et zones grises

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L'hypercroissance multiplie les effectifs et sature les agendas en un temps record. Soutenir le rythme de l'entreprise sans épuiser les équipes constitue un défi management majeur pour l'encadrement.
Dans cet épisode, Delphine Zanelli reçoit Alexandre Imbeaux, associé chez Lucca.
Passer de 80 à 800 collaborateurs en sept ans génère une tension structurelle permanente. Le volume de travail dépasse systématiquement les capacités de production. L'entreprise recrute massivement, les promotions internes s'accélèrent et de simples contributeurs individuels se retrouvent très vite à piloter de vastes équipes commerciales. Face à cette pression, le risque d'épuisement devient une donnée intégrée au quotidien. Le métier de manager impose d'observer ces évolutions de près : "il faut savoir gérer l'énergie de son équipe."
Pour éviter la saturation, Alexandre Imbeaux définit une doctrine claire pour son encadrement. "Le job d'un manager dans une scalope en hyper croissance [...] c'est de vider la baignoire." Relever ce défi management exige d'aligner les compétences sur les bonnes priorités de manière continue pour soutenir la performance collective. L'écoute des signaux faibles devient une pratique managériale quotidienne. Le dirigeant assume la répétition pour obtenir des réponses réelles et sécuriser l'engagement des collaborateurs, en affirmant : "je pose toujours 2 fois la question en point hebdo, en one to one, comment ça va".
L'accélération technologique et la synchronisation constante créent par ailleurs une surcharge cognitive. L'enjeu bascule sur la protection du temps de concentration. L'entreprise instaure des demi-journées sans réunion et transforme ses modes de collaboration. "Au lieu de faire une réunion, souvent on prépare un mémo." Cette méthode force la réflexion individuelle avant l'échange collectif.
Évoluant dans une organisation où la moyenne d'âge s'élève à 27 ans, le dirigeant observe les attentes d'une génération en quête d'un cadre précis. Cette transformation du management s'accompagne d'outils concrets. Cet épisode donne des éléments concrets pour structurer sa délégation, protéger le focus de ses équipes et repenser ce défi management face au changement perpétuel.

CHAPITRAGE :
(00:00) L'hypercroissance sans l'épuisement
(04:14) Accompagner 10x plus de collaborateurs
(06:27) L'art de gérer l'énergie de son équipe
(08:18) Les cinq piliers fondamentaux
(11:23) Vider la baignoire des priorités
(13:08) Mémos et temps de concentration

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La pratique de leadership dans une marque en croissance exige d'absorber la pression opérationnelle quotidienne tout en décidant dans l'incertitude.
Dans cet épisode, Delphine Zanelli reçoit Carole Benaroya, cofondatrice et dirigeante de Kujten.
Le secteur de la distribution place les professionnels sous une tension permanente. Chaque jour, les résultats des ventes conditionnent directement les capacités d'embauche, les rénovations de boutiques et le déploiement de la stratégie globale. Cette injonction à la performance immédiate pèse sur le collectif. Les imprévus macroéconomiques, comme la hausse soudaine des droits de douane, bousculent les plans établis et créent de l'inquiétude. Dans cet environnement instable, les équipes cherchent un cap clair pour maintenir leur efficacité et leur sérénité face à la pression financière.
Carole Benaroya s'appuie sur son passé dans la finance pour affiner sa pratique de leadership. Elle a traversé la crise des subprimes avant de bifurquer vers l'entrepreneuriat pour transformer sa passion pour le cachemire. Ce bagage l'aide à garder son sang-froid face aux chutes de trésorerie ou aux fermetures imposées. Elle maintient fermement l'expansion de sa marque aux États-Unis malgré des ajustements logistiques et tarifaires brutaux, prouvant que la direction stratégique doit prévaloir sur les paniques conjoncturelles.
Un management efficace nécessite un suivi rigoureux de l'exécution sur le terrain. L'expansion du réseau physique de la marque rend la transmission des standards difficile. Les responsables doivent animer, corriger et former en permanence pour préserver une expérience identique à Paris, Madrid ou New York. Le rôle de vendeur est revalorisé comme un métier d'expertise exigeant des compétences humaines pointues. L'énergie du dirigeant et son optimisme deviennent des ressources directes pour soutenir l'engagement des collaborateurs au quotidien.
Cet épisode donne des éléments concrets pour affirmer sa pratique de leadership face à une activité sous tension financière et réussir à conjuguer l'exigence du chiffre quotidien avec la transformation du travail à long terme.

CHAPITRAGE :
(00:00) De la finance à la création d'une marque
(04:55) La codirection et la répartition des décisions
(06:19) Garder son sang-froid face aux crises opérationnelles
(07:39) Maintenir la feuille de route malgré les imprévus
(10:05) La transmission de la culture d'entreprise dans les boutiques
(12:44) La revalorisation du métier de vendeur
(15:57) La solitude du dirigeant face à la pression du chiffre
(18:15) Financer le développement durable par le résultat immédiat
(21:08) Faire du cachemire un vêtement du quotidien
(23:04) Savoir dire non pour se préserver

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Certains signaux faibles traversent les organisations sans jamais atteindre les tableaux de bord stratégiques. Nommer et traiter ces angles morts constitue aujourd'hui un défi DRH majeur face à l'accélération du travail.
Dans cet épisode, Delphine Zanelli reçoit Magali Charlin Gaudin (Chateauform), Claire Gathier-Caillaud (Safran Electronics & Defense) et Jean-Yves Chameyrat (STEF).
Les organisations génèrent des situations inédites qui débordent des cadres habituels. Chez Safran, l'ultra-sécurité industrielle des machines se heurte à une nouvelle réalité : des accidents qualifiés de divers, comme ce collaborateur qui se blesse dans sa douche d'hôtel en déplacement. La vulnérabilité s'invite dans des milieux techniques où la santé mentale n'a traditionnellement pas de vocabulaire.
Le constat s'étend à la compression du temps. Dans des secteurs rythmés par l'immédiateté comme la logistique du froid chez STEF, le management exige paradoxalement du temps mort. Le rôle de manager de proximité se heurte à une logique d'entonnoir où les injonctions opérationnelles, le reporting et les projets centraux s'accumulent sans renoncement préalable. L'organisation demande de la régulation humaine. Elle sature pourtant l'agenda de ceux qui doivent l'exercer. Relever ce défi DRH implique d'assumer ces paradoxes.
Les trois dirigeants soulignent l'impasse d'une fonction RH ou d'une pratique managériale perçue comme omnipotente. Un individu seul ne peut absorber la charge émotionnelle d'un collectif. Aborder ce défi DRH passe par la lisibilité d'un écosystème interne complémentaire, où la coresponsabilité remplace l'hyper-responsabilisation d'une seule personne. La prise de décision se complexifie également chez Chateauform, où chaque choix se mesure désormais selon un triple prisme : le talent, l'entreprise et la planète. Chaque décision assumée génère un impact négatif sur l'un de ces trois axes. La transformation DRH exige dès lors une gestion en amélioration continue.
Cet épisode donne des éléments concrets pour identifier les signaux d'alerte silencieux, réhabiliter le temps de réflexion dans les agendas et construire une approche basée sur la subsidiarité du métier de manager.

CHAPITRAGE :
(00:00) Les angles morts : ce qui échappe aux plans
(04:58) Présentation de Chateauform, STEF et Safran
(11:50) Industrie : quand l'accident devient intime
(19:37) Le temps mort : une urgence à contre-courant
(26:37) L'hyper-disponibilité et la peur de déplaire
(30:16) Le triple prisme : talent, entreprise, planète
(37:44) Le mythe du RH et du manager omnipotents
(48:20) Accompagner le management par l'expérience

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