L'entreprise de demain

L’entreprise de demain se construit autour d’une question simple : comment permettre aux collaborateurs de passer à l’action quand les transformations s’accélèrent ?
Dans cet épisode réalisé en partenariat avec Entreprises et Progrès, Delphine Zanelli reçoit Marie Mulet-Abrassart, vice-présidente sur les questions sociales chez Danone.
Entreprises et Progrès est un think tank de dirigeants fondé en 1970 par Antoine Riboud et François Dalle. Depuis plus de 50 ans, il travaille sur la place de l’humain dans l’entreprise et sur la notion de progrès. Cette réflexion relie développement économique, progrès social et responsabilité des dirigeants.
Marie Mulet-Abrassart définit le progrès comme la capacité à donner du pouvoir d’agir. Face à l’intelligence artificielle, aux transformations écologiques et à l’automatisation croissante, elle décrit les conditions qui permettent aux collaborateurs de proposer, d’apprendre, d’expérimenter et de contribuer aux changements.
Le progrès suppose un cadre de liberté. Des règles claires. Un droit à l’échec. Une organisation capable de reconnaître les compétences acquises dans un métier et de les transformer en nouvelles possibilités professionnelles.
La conversation distingue aussi le progrès de l’innovation. L’innovation peut produire une rupture. Le progrès s’inscrit dans une dynamique plus systémique, avec des effets économiques, sociaux, humains et collectifs.
Ce qui amène la question de la transformation. Comment prendre des décisions fortes tout en maintenant la cohésion du collectif ? Marie parle de dialogue social, d’écoute des résistances, de direction stratégique et de la nécessité de faire évoluer les organisations en conservant un socle de valeurs.
L’entreprise est décrite comme une société à échelle réduite. Elle peut expérimenter, ajuster, transmettre et faire évoluer ses pratiques. La transmission entre générations occupe une place centrale : l’intelligence artificielle peut circuler dans un sens, l’expérience et l’esprit critique dans l’autre.
L’entreprise de demain dépend aussi de la cohérence du leadership. Marie revient sur la vulnérabilité, les décisions imparfaites et la responsabilité de construire davantage que l’on ne fracture. Son parcours chez Danone, dans le monde associatif, l’économie sociale et solidaire et la philanthropie nourrit cette réflexion.
La réflexion sur le progrès devient aussi intime lorsque Marie parle de sa propre trajectoire. Avec beaucoup d’émotion, elle évoque les épreuves, les rencontres et les collectifs qui ont modifié sa manière d’être leader. Elle revient notamment sur le décès de sa fille et sur ce que cette expérience a changé dans son rapport à la vulnérabilité, au contrôle et à la responsabilité.
Cet épisode donne des éléments concrets pour anticiper les transformations, clarifier le cap, renforcer l’engagement des collaborateurs, accompagner les managers et faire évoluer les pratiques au service d’une performance durable.

CHAPITRAGE
(00:00) Pourquoi parler du progrès aujourd’hui
(02:46) Donner du pouvoir d’agir
(04:06) Créer un cadre de liberté
(07:52) Devenir une entreprise apprenante
(10:59) Progrès, innovation et transformation
(12:27) Faire travailler les générations ensemble
(21:04) Changer sans fracturer
(32:49) La vulnérabilité du leader
(40:27) Construire plus que fracturer

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Le leadership ne se construit pas uniquement dans les compétences. À compétences égales, la présence peut décider de ce que les autres retiennent d’une personne.
Dans cet épisode, Delphine Zanelli reçoit Caroline Rey, cofondatrice de la marque 17h10 et autrice de Le pouvoir du style, faites de votre image un outil d’influence et de réussite.
À la rentrée, de nombreux professionnels souhaitent prendre davantage leur place, faire entendre leurs idées et renforcer leur impact. Pourtant, la compétence seule ne garantit ni la reconnaissance, ni les opportunités, ni la capacité à entraîner les autres. Le management se joue aussi dans la manière dont une personne est perçue avant même d’avoir démontré tout ce qu’elle sait faire.
Caroline Rey présente les cinq piliers de la présence exécutive : le discours, la communication non verbale, le relationnel, le style et la présence digitale. L’apparence y occupe une place précise. Elle devient une traduction visuelle du message qu’une personne souhaite faire passer, de la relation qu’elle veut créer et de l’impact qu’elle souhaite avoir.
L’échange montre également comment construire une présence cohérente à partir de trois éléments : l’identité personnelle, le contexte professionnel et la direction souhaitée. Une dirigeante ne choisira pas les mêmes codes selon son secteur, son rôle, son environnement et ce qu’elle veut faire ressentir à ses interlocuteurs. La question devient alors concrète : faut-il chercher la conformité ou la singularité ?
La conversation aborde ensuite les biais qui influencent les premières impressions. Biais de halo, biais d’ancrage, biais de conformité, beauté perçue, accent, culture et apparence modifient parfois la façon dont une compétence est interprétée. En prendre conscience permet de mieux comprendre les mécanismes à l’œuvre dans les recrutements, les promotions et les relations professionnelles.
Caroline Rey revient aussi sur les gestes qui construisent une présence au quotidien : dire bonjour, choisir ses rituels, accuser réception d’un message, expliquer son fonctionnement, soigner sa posture et rester cohérent entre sa présence réelle et sa présence digitale. La pratique managériale se joue dans ces détails qui rendent une relation lisible et nourrissent la confiance.
La vulnérabilité occupe également une place centrale. Une personne peut être pleinement présente tout en traversant une journée difficile. Dire qu’un problème personnel affecte son énergie permet de donner du contexte et d’éviter que les autres interprètent seuls son comportement.
Le leadership prend une dimension supplémentaire avec l’intelligence artificielle. Caroline Rey décrit une uniformisation croissante des textes, des photos et des prises de parole. Elle invite à préserver les aspérités, le ton, les imperfections et la cohérence entre le réel et le digital. La présence humaine devient alors un élément du futur du travail.
Cet épisode donne des éléments concrets pour clarifier le message qu’une personne souhaite envoyer, choisir les codes adaptés à son contexte, identifier ce que son apparence fait ressentir, travailler sa présence relationnelle et préserver une identité cohérente à l’ère de l’IA.

CHAPITRAGE
(00:00) La compétence ne suffit pas
(05:26) Les cinq piliers de la présence
(11:30) L’image comme message
(20:05) Construire son triangle
(24:08) Déjouer les biais
(30:13) Créer une présence cohérente
(37:57) Résister à l’uniformisation de l’IA
(42:42) Trois questions de rentrée
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Vulnérabilité, fatigue et solitude traversent la fonction RH. Comment les professionnels RH peuvent-ils retrouver un espace pour souffler, échanger et reprendre appui sur leurs pairs ?
Dans cet épisode, Delphine Zanelli reçoit Maud Grenier, cofondatrice du Temple RH et du Festival RH.
Les RH sont souvent sollicités lorsque l’organisation traverse une période de tension. Ils écoutent, accompagnent, arbitrent, expliquent et soutiennent les managers comme les collaborateurs. Dans ce quotidien, la vulnérabilité au travail reste difficile à exprimer. Les professionnels RH peuvent eux aussi se sentir seuls, exposés et épuisés.
Maud Grenier raconte la création du Festival RH et le choix d’un format de deux jours en pleine nature. L’objectif consiste à créer un espace où les professionnels RH peuvent prendre du recul, rencontrer leurs pairs, partager leurs pratiques et retrouver de l’énergie. La vulnérabilité devient alors un sujet de travail, de prévention et de coopération.
L’échange aborde la coopération au travail à l’heure de l’intelligence artificielle. Les relations avec les collègues, les managers et les dirigeants deviennent un enjeu central pour maintenir le lien et transformer les tensions de communication en leviers de coopération. Cette réflexion concerne directement le management, la confiance et l’engagement des collaborateurs.
La parentalité et les nouveaux choix de vie occupent également une place importante. Les politiques de parentalité peuvent agir sur l’attractivité, la fidélisation et l’engagement des collaborateurs. Elles interrogent aussi la manière dont les entreprises prennent en compte les trajectoires personnelles et les évolutions du futur du travail.
L’épisode aborde ensuite l’internationalisation des talents, les équipes multiculturelles, la transparence des salaires et la mobilité internationale. Ces sujets demandent de nouvelles pratiques de leadership et une attention particulière aux différences culturelles, aux modes de coopération et aux réalités du travail multisite.
La santé mentale et la santé physique constituent un autre axe du Festival RH. Les ateliers proposés portent notamment sur la vulnérabilité au travail, les angles morts de la prévention et la manière de restructurer sans désengager. Le leadership RH et le management sont également abordés comme des leviers pour mieux vivre le quotidien professionnel.
Maud Grenier connaît les réalités de la fonction RH pour l’avoir exercée. Elle observe aujourd’hui l’écosystème RH, écoute les professionnels et capte les sujets qui circulent dans les échanges informels. Cette position lui permet de construire un festival à partir des besoins concrets du terrain.
La troisième édition du Festival RH aura lieu les 1er et 2 octobre 2026, au Domaine de la Butte Ronde. Le programme comprend des conférences, des ateliers pratiques, des espaces thématiques, des animations, du shiatsu, des quiz et une murder party.
Cet épisode donne des éléments concrets pour créer des espaces de respiration dans les métiers RH, renforcer la coopération entre pairs, soutenir la santé des professionnels et faire du plaisir au travail un sujet collectif.
Pour vous inscrire au festival c'est ici : https://www.letemplerh.com/lefestivalrh#une-fois-sur-place

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CHAPITRAGE
(00:00) La vraie vie des RH
(01:08) Pourquoi créer un festival RH
(03:44) Appuyer sur pause
(05:47) Coopération et nouveaux enjeux RH
(08:06) Talents internationaux et équipes multiculturelles
(09:18) Santé et leadership RH
(10:34) À qui s’adresse le Festival RH
(12:47) Ce que les participants emportent

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Le management épuise quand le manager doit sembler invincible. Comment préserver son énergie et continuer à faire vivre le collectif ?
Dans cet épisode, Delphine Zanelli reçoit Denis Pennel, conférencier, ancien directeur général de la World Employment Confederation et coauteur de 50 conseils pour retrouver l’énergie du travail.
Selon l’étude Apec Santé mentale chez les cadres et les managers, publiée le 9 octobre 2025, 58 % des managers déclarent ressentir souvent ou occasionnellement un niveau de stress intense dans le cadre professionnel. 57 % considèrent que laisser transparaître leurs difficultés et leurs souffrances altère leur légitimité professionnelle.
Ces chiffres font apparaître une tension concrète. Les managers doivent soutenir leurs équipes tout en dissimulant parfois ce qui les fragilise. Cette tension traverse le management et pose une question de responsabilité : comment créer de la confiance et mettre les autres en mouvement lorsque sa propre énergie est déjà fortement sollicitée ?
À la rentrée, cette tension devient particulièrement visible. Les agendas se remplissent, les équipes se retrouvent et les managers doivent relancer la dynamique collective alors qu’ils ne disposent pas toujours de l’énergie nécessaire.
Denis Pennel explique pourquoi la posture du leader infaillible consomme une énergie considérable. Maintenir une façade de maîtrise empêche de consacrer cette énergie au changement, à la confiance et à la mise en mouvement des équipes. La vulnérabilité devient alors une question de lien et de responsabilité. Elle consiste à reconnaître son état et à expliquer ce qui peut influencer sa disponibilité.
L’échange présente trois batteries à surveiller : la batterie physique, la batterie mentale et la batterie émotionnelle. Sommeil, mouvement, pauses, temps de réflexion, accueil des émotions et récupération deviennent des sujets directement liés à la pratique managériale. Denis Pennel distingue aussi le repos de la récupération, qui permet réellement de recharger ses ressources.
La conversation amène également les managers à reprendre la main sur leur agenda. Poser une intention avant de commencer sa journée, préserver des plages de réflexion, savoir dire non et déléguer permettent de protéger le temps nécessaire au métier de manager. L’intérêt collectif aide aussi à éviter une individualisation permanente des demandes, qui augmente la charge mentale.
Denis Pennel invite enfin à capitaliser sur ses forces, à alterner routine et défi, puis à organiser son activité selon des cycles d’énergie. Cette approche relie la performance au plaisir au travail, à l’engagement des collaborateurs et à la capacité du leader à rester aligné avec ses valeurs.
La considération occupe une place centrale dans cette conversation. Elle reconnaît le travail effectué et la singularité de la personne. Elle nourrit la confiance, la reconnaissance et le sentiment d’être respecté dans l’organisation.
Le management devient alors une question de circulation d’énergie. Cet épisode donne des éléments concrets pour préserver ses ressources, reprendre la maîtrise de son agenda, poser des limites, déléguer, accueillir sa vulnérabilité et renforcer l’engagement des collaborateurs.

CHAPITRAGE
(00:00) Pourquoi les managers manquent d’énergie
(04:47) Le mensonge du leader invincible
(08:11) Les trois batteries de l’énergie
(14:15) Capitaliser sur ses forces
(21:59) Dire non et déléguer
(26:10) Recharger le physique et le mental
(33:31) Être aligné et considérer les autres
(41:55) Le test de l’énergie en fin de journée

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On pense souvent que l'autonomie appartient aux petites structures. Et si la plus vaste transformation du management se jouait aujourd'hui avec 60 000 facteurs sur le terrain.
Dans cet épisode, Delphine Zanelli reçoit Nathalie Anton, Directrice de la transformation et du système d'excellence au sein du Groupe La Poste.
Donner les clés de l'organisation à ceux qui distribuent le courrier bouscule les certitudes historiques. Le contrôle rassure traditionnellement l'entreprise. Le lâcher prise inquiète les échelons hiérarchiques. Les managers craignent de perdre leur rôle essentiel face à cette transformation du management. Nathalie Anton observe cette tension humaine sur le terrain. Elle explique comment aider un chef de proximité à comprendre que sa place ne disparaît aucunement. Sa position se déplace. Il arrête de résoudre tous les problèmes à la place des autres. Il devient un véritable libérateur d'énergie au sein de son équipe.
L'échange s'ancre profondément dans les routines partagées chaque matin par les facteurs. On comprend exactement comment l'équipe bâtit sa propre organisation pour s'adapter à une rue barrée, un chien menaçant ou un imprévu logistique. L'institution comprend que l'organisation fonctionne beaucoup mieux quand ceux qui arpentent les rues décident des itinéraires.
Cette dynamique collective engendre des résultats économiques tangibles et une adhésion très forte. Les accidents du travail baissent de 30 %. L'absentéisme de courte durée devient quasiment inexistant sur les équipes matures. L'engagement des collaborateurs progresse de façon notable chaque année. Les initiatives commerciales des facteurs doublent au contact direct des usagers.
Nathalie Anton pilote cette transformation du management depuis près de 10 ans. Elle s'inspire directement du vécu des facteurs et des responsables locaux. Elle refuse catégoriquement les modèles théoriques conçus loin de la réalité des opérations. Elle accompagne la révolution culturelle d'une institution historique complexe.
Cette pratique managériale inédite génère une performance extrêmement solide. Le leadership se redéfinit pour valoriser ceux qui agissent. Le futur du travail s'invente ici avec un immense pragmatisme. Les facteurs retrouvent du plaisir au travail grâce à cette confiance sincère qui leur est accordée.
Cet épisode donne des éléments concrets pour définir une journée réussie en équipe, animer des espaces de discussion réguliers sur le travail et encourager la solidarité face aux difficultés.

CHAPITRAGE :
(00:00) Une rencontre née grâce aux auditeurs
(05:18) Gérer 100 000 collaborateurs face au changement
(11:54) Pourquoi l'autonomie exige la présence des managers
(20:29) Définir collectivement une journée réussie
(27:30) L'impact direct sur l'absentéisme des facteurs
(31:46) Les résistances initiales des managers
(34:47) Devenir un libérateur d'énergie
(51:08) Préserver le discernement humain face à l'IA

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