Business Partner - Conseils finance corporate et contrôle de gestion

Pour ce deuxième épisode avec Soufyan Hamid, expert en storytelling financier passé par PwC, Deloitte puis sept ans comme contrôleur de gestion et finance business partner, Jonathan explore avec lui pourquoi 84 % des gens se disent insatisfaits des présentations de la finance, et surtout comment y remédier concrètement.

Soufyan explique que le problème n’est pas la donnée, ni même son absence, mais l’incapacité à transformer une analyse en message. Il détaille son maturity model en trois niveaux, reporting, explication, influence, et révèle qu’aujourd’hui seulement 6 % des équipes finance atteignent le niveau 3, celui où l’on quantifie risques et opportunités pour aider réellement la prise de décision.

L’échange aborde aussi la différence entre un rapport et un narratif, la manière de composer avec des templates imposés par le groupe grâce à l’executive summary, et pourquoi déléguer la prise de parole à ses équipes, plutôt que de tout présenter soi-même en tant que manager, développe leur confiance et leur évolution de carrière. Soufyan partage l’exemple d’un client où la moitié des contrôleurs de gestion formés ont évolué dans les six mois suivants.

Le podcast se termine sur la place de l’intelligence artificielle dans le storytelling financier : ce qu’elle peut automatiser dans le reporting, ce qu’elle ne remplacera jamais, à savoir le jugement et la décision, et les outils concrets que Soufyan utilise au quotidien. Jonathan et Soufyan reviennent enfin sur leurs échecs respectifs et sur ce qu’ils retiennent de leur parcours.

Un épisode pour tout DAF, CFO ou contrôleur de gestion qui veut transformer ses chiffres en histoires qui font bouger les lignes.

Je m’appelle Jonathan Plateau. Je suis passé par EY, Valeo et Safran et j’essaye d’engager des échanges et des réflexions sur nos métiers de la finance.

Ma mission : vous offrir une expérience éducative, divertissante et parfois surprenante.

Ce podcast est fait pour les directeurs financiers (DAF, CFO), les contrôleurs de gestion, qu’ils soient juniors ou confirmés, et qui souhaitent profiter des échanges entre pairs pour enrichir leur pratique de la finance au quotidien et tendre vers le business partner.

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Dans cet extrait du podcast Business Partner, Soufyan Hamid, expert en storytelling financier passé par PwC et Deloitte, répond à une question que se posent aujourd’hui de nombreux DAF et contrôleurs de gestion : l’intelligence artificielle va-t-elle changer la manière dont la finance communique ?
Soufyan l’affirme sans détour : le reporting de gestion, les tableaux et les graphiques sont aujourd’hui quasiment automatisables à 100 %. L’excuse du manque de temps pour soigner ses slides ne tient plus. Mais il pose aussi une limite claire : l’intelligence artificielle ne prendra jamais de décision, n’aura jamais d’opinion ni de jugement sur ce qui constitue un risque ou une opportunité. Cette capacité à juger et à prioriser reste la valeur ajoutée du business partner.
L’échange passe en revue les outils que les équipes finance utilisent au quotidien, Copilot, Gemini, ChatGPT et Claude, et explique pourquoi la course à l’outil le plus performant compte moins que la manière de s’en servir, sachant que le classement entre ces outils change tous les six mois. Soufyan met aussi en garde sur le coût de certains outils utilisés sans garde-fous en entreprise.
Jonathan et Soufyan évoquent également les outils d’entraînement à la prise de parole, comme Rehearse with Coach dans PowerPoint, et l’application que Soufyan a lui-même construite via Gemini pour travailler son contact visuel et éliminer ses mots de remplissage avant une présentation. Ils reviennent enfin sur l’exemple du CEO de Klarna, qui a présenté ses résultats trimestriels à l’aide d’un avatar généré par IA, un signal de ce qui pourrait devenir plus courant dans les années à venir.
Un extrait concret pour tout directeur financier, CFO ou contrôleur de gestion qui veut comprendre où l’IA peut vraiment l’aider dans ses présentations, et où sa propre valeur ajoutée reste irremplaçable.
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💻📈 L’IA : beaucoup de discours, peu de projets concrets.
Mais cette fois, j’ai trouvé quelqu’un qui fait vraiment. Et pas dans une PME “lab” montée pour un slide PowerPoint.
J’ai rencontré Sébastien Privel de Coca-Cola lors d’une table ronde.
Un projet live, réel, en production.
Problème : il n’a eu que 5 minutes pour en parler. Autant dire… frustration maximale.
Alors je lui ai proposé de venir au micro de Business Partner pour prendre le temps.
Et il a accepté.
Son projet ?
👉 Utiliser l’IA pour évaluer les volumes de bouteilles, pays par pays, à l’échelle du groupe.
Et précision importante :
Sébastien n’est pas informaticien.
C’est un financier qui pilote des projets structurants, notamment sur la refonte du suivi budgétaire des activités marketing.
Dans cet épisode, on parle concret :
comment le projet a été lancé
avec quelles équipes
les vraies difficultés terrain
son parcours
la création du CSP FP&A
et ce que ça implique de bosser dans un groupe comme Coca-Cola
Bref, pour une fois, on sort des fantasmes sur l’IA.
Un vrai cas d’usage, un vrai projet déployé, et un retour d’expérience sans bullshit.
Et franchement, ça fait du bien.
C’est même plutôt encourageant pour la suite de notre métier.
🎧 Lien dans les commentaires
👉 Pense à t’abonner à la page
Et toi, tu connais des cas concrets d’IA vraiment mis en production en finance ?
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Dans cet épisode, Je reçois Sébastien Morel, directeur financier de la Compagnie Française des Grands Vins, rencontré à la DFCG. Sébastien a construit son parcours chez Capgemini Consulting puis chez Coty avant de rejoindre une PME viticole en Seine-et-Marne, où il pilote la finance, la comptabilité, l'informatique et l'administration des ventes.

L'échange revient d'abord sur ce qui fait un bon business partner : s'intéresser aux clients, passer du temps avec les équipes commerciales, garder le contact avec le terrain. Sébastien détaille ensuite comment il est passé de contrôleur de gestion à DAF, un virage qu'il n'a pas laissé au hasard : formations en fiscalité, en pilotage du cash, en consolidation et en IFRS, appui sur un responsable financier expérimenté, puis élargissement progressif de son périmètre à la DSI.

La discussion s'attarde longuement sur ce qui change vraiment entre un grand groupe et une PME ou une ETI : la fragmentation du P&L et la perte de la notion du cash en grand groupe, contre une responsabilité directe sur la trésorerie et le BFR en petite structure, sans filet de cash pooling. Jonathan et Sébastien démontent aussi le fantasme d'une plus grande liberté de décision en PME, souvent plus centralisée qu'on ne le pense.

Sébastien partage également sa méthode de conduite de la transformation digitale en PME : parler concret plutôt qu'en anglicismes, avancer par prototypes limités, prendre le temps de faire adhérer les équipes avant de communiquer largement, comme il l'a fait en refondant la comptabilité analytique de son entreprise. Le retard numérique des PME/ETI et l'apport de l'IA générative pour les petites structures sont aussi abordés.

L'épisode se termine sur des sujets concrets pour un DAF ou un contrôleur de gestion en PME/ETI : comment recruter et fidéliser des talents dans une zone géographique moins attractive, comment maintenir la motivation des équipes sans grande mobilité interne, et pourquoi le réseau professionnel, notamment via la DFCG et son groupe Transformation Digitale et IA, reste un levier sous-estimé pour sortir de l'isolement du poste.

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Dans cet extrait de l'épisode avec Sébastien Morel, directeur financier de la Compagnie Française des Grands Vins, on parle de ce qui change vraiment quand on passe d'un grand groupe à une PME ou une ETI : le rapport au cash.

Sébastien raconte ce qu'il vivait comme contrôleur dans un grand groupe : des P&L de plusieurs centaines de millions d'euros, une trésorerie gérée ailleurs, une équipe dédiée au cash pooling qui vient renflouer si besoin. Dans ce contexte, on regarde si le P&L tient, on jette un œil à deux ou trois indicateurs de cash-in, et c'est tout : la structure est trop grosse pour qu'on imagine qu'elle puisse manquer d'argent. En arrivant en PME ou en ETI, ce confort disparaît. Sébastien est directement responsable de la trésorerie, du suivi du BFR, de la relation avec les banques. Sans cash, il n'y a plus d'aventure : c'est la réalité qu'il décrit, la même que dans beaucoup de PME et de petites ETI où le contrôle de gestion inclut aujourd'hui le suivi du BFR et des positions de trésorerie, un périmètre qui n'était pas dans le scope des contrôleurs il y a encore quelques années.

Jonathan et Sébastien reviennent aussi sur un point souvent mal compris : le fantasme d'une plus grande liberté de décision en PME. Sébastien nuance ce point de vue : dans une petite structure, la direction est souvent forte et centralise davantage les décisions, alors qu'un grand groupe est obligé de décentraliser pour continuer à avancer.
Un échange utile pour tout DAF ou contrôleur de gestion qui envisage une transition entre ces deux mondes, ou qui veut simplement comprendre pourquoi son quotidien en PME ne ressemble pas à celui qu'il imaginait depuis un grand groupe.

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