Vlan! Leadership

• #59 Quitter son job sans tout plaquer avec Valérie Duez-Ruff

  Valérie Duez-Ruff est avocate et coach, autrice du livre "Quitter son job et négocier son départ". Elle accompagne depuis plusieurs années des cadres et dirigeants dans leur réflexion autour de leur place dans l’entreprise, de leur alignement, et des stratégies de départ possibles. Un épisode un peu différent de ce dont je traite sur Vlan! Leadership habituellement mais en même temps un sujet qui nous touche tous et toutes de manière régulière sauf si, comme moi, vous êtes indépendant. Dans cet épisode, nous parlons de ces moments où l’on sent que le travail ne fait plus sens, de la peur de partir, de ce que Valérie appelle les mals jobs – ces postes qui ne sont pas fondamentalement toxiques mais qui ne nous nourrissent plus. J’ai questionné Valérie sur la manière de repérer ces signaux faibles que notre corps nous envoie, sur l’importance d’être à l’écoute de soi, mais aussi sur les moyens concrets de quitter une entreprise de manière sereine, sans brûler les ponts. Ce que j’ai aimé dans notre échange, c’est que Valérie ne se contente pas d’un discours théorique : elle partage des stratégies précises, des cas concrets, tout en incarnant une posture profondément humaine, loin du pur juridique. Elle parle avec beaucoup de justesse des injonctions culturelles ("partir, c’est fuir", "il faut souffrir pour réussir") et nous invite à déconstruire ces croyances pour bâtir un parcours professionnel qui nous ressemble. Nous avons également discuté de la place de l’IA dans les transformations actuelles du travail, des limites du CDI aujourd’hui, et de la manière dont l’on peut redessiner son job sans forcément démissionner. Un épisode riche, subtil, et profondément ancré dans les réalités humaines de la vie professionnelle. 5 citations marquantes « Partir, ce n’est pas fuir. C’est redevenir acteur de sa carrière. » « Un mal job, c’est un poste qui ne te fait plus grandir, même s’il t’a convenu un jour. » « Dans la négociation, plus tu es doux dans l’approche, plus tu peux être exigeant dans les conditions. » « Le burn-out, ce n’est pas être occupé. C’est être au bout, vidé, incapable de fonctionner. » « Si tu n’es pas gentil naturellement, sois-le par stratégie. » 10 questions posées dans l’interview Pourquoi as-tu écrit ce livre ? Qu’est-ce qui empêche les gens de quitter leur job ? C’est quoi un mal job ? Comment repérer les signes qu’on doit partir ? Comment dépasser la peur de quitter son emploi ? Que répondre à ceux qui disent que partir, c’est fuir ? Comment négocier un départ sans tout casser ? Quelle est la bonne posture à adopter dans une rupture professionnelle ? Quels sont les signaux physiques du burn-out ? Que penser du CDI aujourd’hui : refuge ou illusion ? Timestamps clés 00:00 – Introduction et présentation de Valérie Duez-Ruff 01:30 – Pourquoi il est si difficile de quitter son travail 02:45 – Le concept de mal job 04:30 – Les signaux du corps à ne pas ignorer 06:15 – Partir en position de force : comment faire ? 10:20 – Burn-out, surcharge mentale, signaux d’alerte 14:00 – Le rôle de l’IA dans les mutations du travail 17:00 – Pourquoi le CDI reste une valeur refuge 20:00 – Les clés d’une négociation réussie 30:00 – Redéfinir ses priorités et préserver son image 40:00 – Neurodiversité, soft skills, avenir du travailHébergé par Audiomeans. Visitez audiomeans.fr/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

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• #58 Le “care” comme stratégie business avec Jonathan Salmona

  Jonathan Salmona est le co-fondateur de Shodo, une entreprise de services numériques (ESN) atypique, construite sur des valeurs de transparence, de redistribution et de soin — du vrai CARE appliqué à l’univers ultra concurrentiel du conseil tech.Je trouve toujours intéressant de rencontrer des personnes du monde de la tech et des start-up qui envisagent les choses de manière différente. Cela montre aussi, je crois, que tout le monde peut s'y mettre.Dans cet épisode, j’ai eu le plaisir d’explorer avec lui la manière dont il a littéralement retourné la table d’un système classique, souvent cynique, qui maximise la marge au détriment des humains. On a discuté d’un modèle de redistribution des bénéfices ultra-transparent, où les collaborateurs récupèrent la marge au-delà d’un seuil fixé. On a aussi parlé de santé mentale, d’équilibre de vie, de parentalité, de congés menstruels, de gouvernance partagée… bref, d’un univers RH à contre-courant.J’ai questionné Jonathan sur ses choix, ses désaccords avec son associé, les erreurs commises, la manière dont il prend soin de lui, et sa vision du futur avec l’IA. Il y a chez lui une lucidité rare, presque radicale, mais jamais dogmatique. Ce qui frappe, c’est qu’il ne fait pas tout cela "par gentillesse", mais parce qu’il a compris que c’est le seul chemin vers une performance durable. Un épisode essentiel pour repenser le travail, la croissance et les humains dans nos entreprises.5 citations marquantes« La croissance doit être au service des gens pour retrouver de la performance. »« Le vrai facteur X dans notre métier, c’est le cash. »« Quand tu redistribues, tu fidélises — et ça, c’est de la robustesse. »« Le meilleur code, c’est pas de code. »« Le désaccord, c’est pas du conflit — c’est la capacité à te resynchroniser. »10 questions structurées posées Pourquoi as-tu décidé de créer une ESN centrée sur le CARE ?Quels chiffres peux-tu partager sur Shodo aujourd’hui ?Pourquoi les ESN traditionnelles ne misent-elles pas sur la fidélisation ?Comment fonctionnent vos mécanismes de redistribution ?Comment recrutez-vous sans recruteur ?Comment accompagnez-vous la santé mentale des collaborateurs ?Quelle place donnez-vous à l’intelligence collective chez Shodo ?Comment prends-tu soin de toi en tant que dirigeant ?Comment abordes-tu l’impact de l’IA sur les métiers du développement ?Quelle est votre vision de la gouvernance et du droit à l’erreur ?Timestamps pour YouTube (version texte)00:00 – Introduction de l’épisode01:00 – Pourquoi une ESN centrée sur l’humain ?03:30 – Les chiffres clés de Shodo06:00 – Turnover : pourquoi si peu chez Shodo ?10:30 – Le modèle économique redistributif13:30 – Recruter sans recruteur : la méthode Shodo16:00 – Congés, formation, santé mentale : un modèle complet21:00 – Prendre soin de soi quand on est dirigeant25:00 – L’IA dans les ESN : menace ou opportunité ?30:00 – Le vrai enjeu : fidéliser les talents36:00 – La culture du désaccord et du droit à l’erreur42:00 – Gouvernance partagée et transparence salariale47:00 – Le futur de Shodo : croissance et internationalisation50:00 – Conclusion et réflexions finalesHébergé par Audiomeans. Visitez audiomeans.fr/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

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• [BEST-OF] L'urgence du temps long avec Pascal Démurger

  Pascal Demurger est Directeur Général de la Maïf depuis 2009. Dans cet épisode, j’ai eu la chance de m’entretenir avec l’un des dirigeants français les plus lucides et cohérents de sa génération. Pascal a publié récemment un rapport pour la Fondation Jean Jaurès intitulé « L’urgence du temps long », et c’est précisément autour de cette tension entre urgence écologique et temporalité économique que notre échange s’est articulé.Ce que j’ai voulu comprendre, au-delà des concepts, c’est comment on passe à l’action. Comment on transforme une entreprise de l’intérieur, non pas en saupoudrant de la RSE ou en se donnant bonne conscience par des actions périphériques, mais en plaçant l’impact social et environnemental au cœur même du modèle économique.Avec Pascal, nous avons parlé sans détour de greenwashing, de triple comptabilité, du rôle crucial des entreprises dans une période que le sociologue Edgar Morin qualifie de “polycrise”, et des freins très concrets que rencontrent les dirigeants : pression des actionnaires, inertie interne, absence de cadre réglementaire adapté…Mais cet épisode est aussi profondément humain. Pascal partage avec sincérité ce qui l’a transformé : ses enfants, d’abord, qui l’ont mis face à ses responsabilités ; puis une prise de conscience irréversible des limites planétaires. Il nous parle de sa vision du pouvoir, de la nécessité de redonner du sens au travail, de l’importance de la cohérence, et surtout, de comment on embarque collectivement une entreprise de 9000 personnes dans un projet profondément éthique.Ce que j’ai trouvé particulièrement inspirant, c’est que Pascal ne parle jamais de sacrifice. Pour lui, l’engagement n’est pas incompatible avec la performance – au contraire, il en est le levier le plus puissant. Et il en donne la preuve avec l’exemple concret de la Maïf, entreprise à mission, qui a su lier exigence sociale, confiance, et rentabilité sur le long terme.Si vous êtes dirigeant·e, manager, salarié·e, ou simplement citoyen·ne concerné·e par les enjeux actuels, cet épisode est un appel à l’action. Il ne s’agit plus de faire mieux à la marge, mais de penser autrement. De redonner un cap éthique à l’économie. Et surtout, de croire qu’un autre modèle est non seulement possible, mais nécessaire.5 citations marquantes« L’urgence aujourd’hui, c’est le temps long. »« L’engagement de l’entreprise peut nourrir sa performance. »« On ne s’épanouit pas dans l’accumulation, mais dans la contribution. »« La moindre incohérence détruit la dynamique culturelle. »« Il faut que l’épanouissement du salarié devienne la priorité du manager. »4. 10 questions structurées posées dans l’interviewC’est quoi, “l’urgence du temps long” ?Quel est selon vous le rôle des entreprises face aux polycrises ?Que doivent concrètement faire les entreprises aujourd’hui ?Quel est votre avis sur la compensation carbone ?Qu’est-ce qui vous a personnellement poussé à cette transformation ?Comment concilier pression financière et engagement sociétal ?Que signifie la triple comptabilité et quel est votre retour d’expérience ?Comment embarquer les collaborateurs dans cette dynamique ?Quel est votre rapport au pouvoir aujourd’hui ?Par où commencer quand on veut enclencher un changement culturel en entreprise ?5. Timestamps clés pour YouTube00:00 – Introduction de Pascal Demurger00:34 – L’urgence du temps long, un concept clé02:00 – Le rôle des entreprises dans les crises actuelles09:00 – Au-delà du greenwashing : transformer l’activité en profondeur13:40 – Le déclic personnel de Pascal : ses enfants, ses lectures18:00 – L’exemple de la Maïf pendant le Covid20:00 – Explication de la triple comptabilité29:40 – Le pouvoir vu comme contribution, pas comme possession32:40 – Motivation et reconnaissance en entreprise45:00 – L’équilibre entre horizontalité et verticalité47:25 – La transparence, fondement de la confiance48:30 – Le premier pas pour initier le changement culturelHébergé par Audiomeans. Visitez audiomeans.fr/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

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• #57 Humanité, crise démographique et maison de retraite avec Jean-François Vitoux

  Jean-François Vitoux, Directeur général d’Arpavie, est mon invité dans cet épisode de VLAN Leadership. Avec lui, j’ai eu une conversation passionnante, profonde et sans faux-semblants sur un sujet qui nous touche tous : le vieillissement et les maisons de retraite.En tant que dirigeant d’une des trois grandes associations françaises du secteur des maisons de retraite, Jean-François pilote une structure qui accueille près de 9 000 personnes âgées et emploie environ 5 000 collaborateurs. Autant dire qu’il est au cœur d’un système aussi sensible que stratégique.Dans cet épisode, nous avons exploré les grandes transformations et crises qui ont percuté le secteur ces dernières années : la pandémie de Covid-19, bien sûr, dont l’impact a été dévastateur dans les EHPAD, mais aussi la crise de confiance provoquée par le scandale Orpea, sans oublier les effets de l’inflation et les tensions sur le recrutement. Mais surtout la crise démographique qui est déjà là.J’ai voulu comprendre, au-delà des chiffres et des politiques publiques, ce que cela signifie humainement et managérialement d’être à la tête d’une organisation comme Arpavie dans un tel contexte.Jean-François ne pratique pas la langue de bois. Il parle vrai. Il explique avec clarté pourquoi il faut en finir avec les discours trompeurs sur le « bien vieillir », pourquoi l’EHPAD est un lieu « subi » mais nécessaire, et pourquoi il faut replacer le care – le soin, l’attention, la dignité – au centre du débat. Il partage aussi sa vision d’un leadership basé sur la confiance, sur l’exemplarité, sur la reconnaissance du travail des soignants, souvent modestes et invisibles, qui portent sur leurs épaules la fragilité de toute une génération.Nous avons aussi abordé la bombe à retardement que constitue la transition démographique : vieillissement massif de la population, pénurie de main-d’œuvre, sous-financement chronique... Le constat est alarmant, mais Jean-François propose des pistes concrètes. Il appelle à plus de frugalité, à une réinvention des modèles, à la création de dispositifs d’accompagnement plus souples, plus légers, plus humains. Il évoque même la possibilité d’impliquer davantage les personnes âgées dans la vie collective, pour leur redonner un rôle actif dans la société.Cet échange m’a profondément marqué. Parce qu’il nous confronte à une réalité qu’on préfère souvent ignorer. Parce qu’il interroge nos choix collectifs. Et surtout, parce qu’il nous rappelle qu’au cœur de cette « industrie du grand âge », il y a des femmes, des hommes, des familles, et des vies qu’on accompagne jusqu’à leur terme.Un épisode qui nous oblige à penser autrement le leadership, le soin, et notre rapport au temps qui passe.5 citations marquantes« Le premier élément du care, c’est de ne pas mentir aux gens. »« On ne gère pas une crise comme le Covid, on l’endure. »« L’EHPAD est un lieu subi, ce qui n’enlève rien à sa mission indispensable. »« Ce n’est pas la financiarisation qui est un problème, c’est son excès. »« Dans ce métier, on produit aussi de la valeur sociétale. »10 questions structurées posées dans l’interviewC’est quoi Arpavie ?Quels sont les principaux défis des maisons de retraite aujourd’hui ?Comment avez-vous géré l’impact du Covid dans vos établissements ?Quelle a été l’incidence du scandale Orpea sur Arpavie ?Comment restaurer la confiance avec les familles, les soignants, les autorités ?La financiarisation dans ce secteur est-elle évitable ?Quelle est la place du "care" dans votre leadership ?Comment soutenez-vous vos 5 000 collaborateurs au quotidien ?Comment anticipez-vous l’impact de la transition démographique ?Le modèle des EHPAD doit-il être repensé vers plus de services et de souplesse ?Timestamps clés 00:13 – Présentation de Jean-François Vitoux et d’Arpavie01:09 – Les trois grandes crises du secteur (Covid, Orpea, inflation)03:15 – Diriger dans la tempête : le rôle du CEO06:43 – Le traumatisme du personnel soignant post-Covid13:27 – Recréer la confiance dans un secteur en défiance17:33 – La financiarisation et ses dérives25:16 – La vérité sur le "bien vieillir"36:25 – Vieillissement, chiffres et projections démographiques44:11 – Nécessité de réinventer les modèles d’accompagnement51:23 – Vers un accompagnement plus souple et servicielHébergé par Audiomeans. Visitez audiomeans.fr/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

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• #57 On ne peut pas diriger sans se comprendre soi-même avec Florent Menegaux, CEO de Michelin

  Florent Ménégaux est le CEO de Michelin, une entreprise emblématique du CAC 40 qui emploie plus de 130 000 personnes dans 175 pays. J'étais intéressé de mieux comprendre la culture d'un groupe aussi large et qui reste, en France, le plus engagé dans le "care".C'est nécessairement une question de leadership donc j'ai voulu comprendre qui était l'homme à la tête de cette entreprise avec ses convictions mais aussi ses oeillères parfois.Car derrière le titre, il y a un homme profondément humain, introspectif, engagé — et c’est cet homme que j’ai eu la chance d’interviewer dans cet épisode.Dans notre échange, nous avons parlé de leadership bien sûr, mais pas n’importe lequel : un leadership conscient, humain, non-pyramidal. Un leadership du XXIe siècle. Florent défend une vision qu’il incarne avec conviction : celle d’un dirigeant qui ne cherche pas à tout contrôler, mais qui s’attache à créer un environnement où chacun peut prendre ses responsabilités, être acteur, et surtout, se développer.Nous avons parlé de ce qu’il appelle le leadership neuronal, inspiré du corps humain : chaque salarié est une cellule autonome, interconnectée, porteuse de l’ADN de l’entreprise. Une image à la fois simple et radicale qui change profondément la manière de penser le pouvoir, l’organisation, la performance.Florent partage aussi avec une sincérité rare ce que c’est que d’être CEO d’une entreprise mondiale : la solitude des décisions, les doutes, les peurs, la vulnérabilité. Il m’a raconté comment il a été coaché pendant plusieurs années avant de prendre la tête du groupe, et pourquoi il pense qu’on ne peut pas gérer les autres si l’on ne s’est pas d’abord occupé de soi. Il parle de ses routines, de sa discipline de vie, de sa vision du courage, et de la manière dont il a traversé la crise du Covid — en prenant, en quelques heures, la décision d’arrêter toutes les usines Michelin à travers le monde pour protéger ses collaborateurs.Nous avons aussi abordé des sujets plus larges : l’excès de capitalisme, la cohésion sociale, l’éco-anxiété, l’importance de garantir un salaire décent dans tous les pays, ou encore la tension entre croissance et soutenabilité. Et toujours avec cette lucidité et cette capacité à se remettre en question qui m’ont profondément touché.Florent Ménégaux n’est pas un dirigeant comme les autres. Il incarne une forme de leadership profondément moderne, audacieuse et surtout profondément humaine. Cet épisode est une leçon de management, mais c’est surtout une leçon de vie.5 citations marquantes« Une entreprise, c’est un tissu de relations humaines. »« Le leadership, c’est un chemin de développement, pas une destination. »« Il faut apprendre à se gérer soi-même avant de prétendre gérer les autres. »« Chaque salarié chez Michelin est une cellule qui porte tout l’ADN du groupe. »« Je suis un capitaliste convaincu, mais l’excès de capitalisme est condamnable. »10 questions structurées posées Pouvez-vous présenter Michelin en quelques chiffres ?Comment votre vision du leadership a-t-elle évolué au fil du temps ?Qu’est-ce qu’un leader idéal selon vous ?Y a-t-il une rencontre qui a marqué votre parcours ?Comment avez-vous pris la décision d’arrêter toutes les usines Michelin pendant le Covid ?Comment faites-vous pour ne pas tomber dans une organisation pyramidale ?Quel regard portez-vous sur la solitude du CEO ?Comment prenez-vous soin de vous pour tenir dans la durée ?Comment Michelin aborde-t-elle les questions de transition écologique et d’innovation ?Pensez-vous que Michelin pourrait devenir une entreprise à mission ?Hébergé par Audiomeans. Visitez audiomeans.fr/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

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