Vlan! Leadership

Jean-Philippe Dogneton est le directeur général de la Macif. Il est entré dans la maison comme stagiaire d'été et parle d'un coup de foudre au bout de quinze jours. Il a ensuite traversé toutes les couches de l'entreprise, du plateau de gestion jusqu'à la direction générale d'un groupe qui compte aujourd'hui 6,5 millions de sociétaires, 19 millions de contrats, 8 milliards d'euros de chiffre d'affaires et 12 000 collaborateurs.
J'avais envie de cette conversation depuis longtemps, parce que les mutuelles me fascinent. C'est un modèle né dans une cuisine en 1960, sans actionnaire à servir, avec un conseil d'administration composé de sociétaires qui passent les idées du dirigeant « au crible de la réalité du monde ». J'ai l'impression que ces organisations sont un peu des modèles de ce que devrait être une entreprise : une structure qui fait société au sens propre. Jean-Philippe m'a répondu que c'était plutôt « l'épure de l'organisation » d'ailleurs.
Dans cet épisode, nous parlons de violence climatique. D'ailleurs, il assume pleinement ce terme, parce que derrière les chiffres et le PIB, il y a eu cet été 220 000 déplacés climatiques, des maisons perdues et des enfants qui vont vivre avec ce traumatisme. Nous parlons aussi de ce que fait une entreprise quand elle appelle des milliers de sociétaires sinistrés qui ne se sont pas manifestés. Il y a cette lettre envoyée après le Covid pour demander simplement « comment allez-vous ? », qui a reçu 500 000 réponses. Il y a ce quartier d'Arques qu'une commune a choisi d'abandonner après quatre inondations, et l'idée que la prévention peut aussi passer par le fait de se déplacer.
J'ai questionné Jean-Philippe sur le renoncement, et sur ce que ça coûte de garder le cap des investissements durables quand une partie du monde revient au charbon. Je l'ai interrogé sur sa relation à l'IA : il refuse qu'elle écrive ses discours, et il m'explique pourquoi. On a parlé de la refonte complète des systèmes d'information de la Macif, et de ce moment où l'on appuie sur le bouton pour migrer 15 millions de contrats sans retour possible. On parle de courage, du « coup d'avance » et de son comité de direction à 14 personnes, une taille qu'on lui déconseille. Une phrase résume assez bien l'épisode : au final, il faut aimer les gens.

Citations marquantes
« C'est une violence au même titre que les autres. C'est une agression. Il faut mettre les mots là où ils doivent être. »
« Je préfère que mon discours ne soit pas très bon, mais qu'il soit sincère. »
« On est gros, mais plus on est gros, plus on doit être simple. Il n'y a pas de fatalité à être compliqué. »
« La lâcheté, pour moi, consistait à dire : si je regarde les années qu'il me reste à faire, ça tiendra. »
« Je suis un manager qui a de l'affect. C'est déconseillé dans les leçons de management. Mais au final, il faut aimer les gens. »

Idées centrales
1. La mutuelle, épure de l'entreprise (00:45 à 09:30)
La Macif n'a pas d'actionnaire et chaque sociétaire a une voix. L'élection de ses délégués est le premier scrutin privé de France. Son conseil d'administration est composé de gens du terrain qui challengent le dirigeant. La raison d'être n'y est pas un habillage : c'est elle qui crée le modèle.
Pourquoi c'est important : la loi Pacte invite les entreprises à se trouver une raison d'être. La Macif montre ce que ça donne quand cette raison d'être passe avant tout le reste, y compris dans la gouvernance.
2. Le soin qui ne rapporte rien (à court terme) (09:35 à 12:38)
Pendant les incendies de Gironde, la Macif appelle les milliers de sociétaires dont elle n'a pas de nouvelles, puis installe un camion sur la place du marché. Après le Covid, une lettre qui demande « comment allez-vous ? » reçoit 500 000 réponses.
Pourquoi c'est important : du point de vue de la performance financière, appeler quelqu'un qui ne se plaint pas est absurde. C'est pourtant là que se fabrique la confiance, et beaucoup d'organisations l'ont perdue.
3. Le consensus exigeant (12:38 à 15:04)
Le consensus n'a rien de mou : les débats sont « super acharnés », mais la décision prise doit être soutenue par le plus grand nombre. En partant des besoins plutôt que des solutions, des parties prenantes très différentes trouvent un chemin.
Pourquoi c'est important : la société française n'arrive plus à faire ça, et une entreprise y parvient à l'échelle de 6,5 millions de membres.
4. Nommer la violence climatique (20:36 à 26:45)
Tempêtes, grêle d'une intensité inconnue, sécheresses, incendies, sols argileux qui fissurent 12 millions d'habitations, tornade. Ce n'est pas un concept, c'est une agression qui frappe d'abord des femmes et des hommes. Jean-Philippe présente les assureurs comme des « lanceurs d'alerte ».
Pourquoi c'est important : le mot « violence » est utilisé partout dans le débat public, sauf pour le climat. Nommer juste fait prendre conscience, et la prise de conscience pousse à agir.
5. Se déplacer pour se protéger (30:18 à 32:28)
À Arques, après quatre inondations, les habitants accompagnés de leur maire renoncent à un quartier. Le recul des côtes et les zones à délaisser se préparent et se travaillent, avec les populations et jamais contre elles.
Pourquoi c'est important : on associe la migration climatique à l'Afrique, alors qu'elle a déjà commencé en France, quartier par quartier.
6. Ni Amish ni surconsommation : la cohérence (26:45 à 36:16, puis 01:02:37 à 01:04:23)
Des voitures électriques lourdes, chères, peu réparables, avec des batteries recyclées à 5 % : pour Jean-Philippe, c'est une incohérence. Il défend l'économie circulaire, les circuits courts et une mobilité accessible. La Macif a aussi tenu le cap sur 6 milliards d'euros d'investissements durables, même quand une partie du monde revenait au thermique.
Pourquoi c'est important : la transition ne demande pas de renoncer au bonheur. Elle ne doit pas non plus exclure les périurbains et les ruraux.
7. Le coup d'avance : refonte du SI, IA et leadership affectif (36:16 à 01:01:55)
La Macif a refondu des systèmes d'information des années 90 alors que tout marchait encore. Elle a migré 15 millions de contrats et unifié la base sociétaire. C'était une pénibilité choisie à court terme pour libérer l'entreprise à long terme, et c'est aussi la condition pour que l'IA fonctionne. L'IA prend les tâches répétitives et l'humain garde les moments chargés d'émotion. Le tout est porté par un dirigeant de terrain qui délègue, fait confiance et assume l'affect.
Pourquoi c'est important : c'est l'antidote à l'effet Kodak et à la tyrannie du court terme qu'on reproche aux politiques comme aux patrons.

Questions posées dans l'interview
Les mutuelles sont-elles ce que les entreprises auraient toujours dû être ?
Concrètement, qu'est-ce qui change quand on n'a aucun actionnaire à servir ?
Pourquoi appeler des milliers de sinistrés qui ne se sont pas plaints, alors que ça ne rapporte rien ?
Comment construire un consensus qui ne soit pas mou entre des gens qui ne pensent pas pareil ?
Pourquoi parler de violence climatique plutôt que de changement climatique ?
Faut-il choisir entre le retour à la charrette et la surconsommation, ou existe-t-il une troisième voie ?
Quels renoncements as-tu dû faire en tant que CEO, et qu'est-ce que ça coûte de garder le cap ?
Pourquoi refuses-tu que l'IA écrive tes discours ?
Où trouves-tu le courage de lancer une refonte informatique dans une entreprise qui fonctionne encore ?
Comment éviter l'effet Kodak quand on voit très bien le point d'arrivée mais qu'on se contente de se mettre aux normes ?
Références citées
Personnes
Jean Jaurès : sa formule sur l'idéal et le réel, référence de la Macif pour penser le long terme (05:57)
Florent Menegaux, président de Michelin : dirigeant inspirant au socle de valeurs commun, déjà reçu sur Vlan! (16:28)
Emmanuel Macron : sa phrase sur le « modèle Amish » (26:45)
Yann Ferguson : pilote de la chaire de la Macif sur l'IA (41:39)
Le fondateur de la Macif : son « bon courage » au lancement de la refonte informatique en 2019, et son rôle dans la transmission (43:42, 56:39)
Roger Federer : « je vois la balle un peu avant » (57:33)
Michel Rocard : la planification telle qu'il l'entendait (01:01:55)
Anne Hidalgo : sa politique pour Paris (01:02:37)
Entreprises et organisations
Macif : 1960, 6,5 millions de sociétaires, 19 millions de contrats, 8 milliards d'euros de chiffre d'affaires, 12 000 collaborateurs (00:45)
Michelin : modèle coté qui garde le long terme, devant la Macif au classement des marques préférées (16:28, 18:04)
Revolte : investissement de la Macif pour former les réparateurs de véhicules électriques et mieux recycler les batteries (29:51)
Kodak : l'effet Kodak (50:47)
Lois, textes et dispositifs
Loi Pacte et la raison d'être (17:16)
Charte éthique de la Macif sur l'IA, l'une des premières du secteur (38:12)
Chaire « Pour un futur désirable », menée avec les représentants du personnel (41:39)
Rapport extra-financier des entreprises (32:50)
Baromètre social de la Macif : environ 80 % de satisfaction (18:55)
Accords sociaux sur les violences intrafamiliales, l'emploi des seniors et les aidants (19:51)
Événements climatiques
Incendies de Gironde et du Var, été 2026 : 220 000 déplacés climatiques, déplacement de la Macif au Porge les 12 et 13 août (transcrit « Porche ») (09:45, 20:54)
Tempête Xynthia : plus de 50 morts (dite « 2011 » dans l'échange, elle date de février 2010) (22:32)
Inondations de Vaison-la-Romaine (1992) (22:32)
Canicule : environ 7 000 décès évoqués (22:32)
Tempêtes du début d'année, grêle de juin-juillet, tornade récente, tempête de la veille de l'enregistrement (23:28, 23:53)
Sols argileux : environ 12 millions d'habitations concernées (24:38)
Inondations d'Arques (Pas-de-Calais, transcrit « Arc »), trois à quatre fois en 2023 (30:58)
Concepts et notions
Économie sociale et solidaire : 15 % des emplois en France (04:01)
Polycrises (04:01)
« Un homme, une voix », premier scrutin privé de France (06:43)
Environ 60 millions d'euros redistribués chaque année aux associations (08:25)
« Macif, c'est vous » (18:04)
Économie circulaire, circuits courts, batteries recyclées à 5 % (28:30, 29:51)
6 milliards d'euros d'investissements durables (32:50)
Shadow AI (40:57)
« Shit in, shit out » (46:26)
Le dirigeant « maître des horloges » (49:22)
Le « coup d'avance » (59:12)
Îlots de fraîcheur, revégétalisation, toits en zinc (01:02:54)
Navettes autonomes collectives (01:03:52)
Culture et livres
Obélix tombé dans la marmite (17:16)
Mon livre sur le changement climatique : comment réagir sans tout sacrifier (34:28)

Timestamps clés
00:00 Introduction
00:45 La Macif, de la cuisine de 1960 à 6,5 millions de sociétaires
02:00 Le modèle mutualiste face au capitalisme financiarisé
04:29 La mutuelle, épure de l'entreprise
06:33 Pas d'actionnaire, un sociétaire égale une voix
08:55 Un « vis ma vie » pour les CEO ?
09:35 Incendies de Gironde : appeler ceux qui ne se plaignent pas
11:26 « Comment allez-vous ? » : 500 000 réponses
12:38 Le consensus, une idée exigeante
15:04 De stagiaire d'été à directeur général
16:20 Dialoguer avec des patrons d'autres modèles
17:57 « Macif, c'est vous » : la marque et la vie interne
20:36 Pourquoi parler de violence climatique
23:28 Tempêtes, grêle, sécheresses : la mémoire qui efface
26:45 Ni Amish ni surconsommation : la cohérence
29:38 Voitures électriques irréparables
30:18 Nous serons aussi des migrants climatiques
32:28 Renoncer et garder le cap
35:45 Plus on est gros, plus on doit être simple
38:08 La Macif et l'IA
40:20 Pourquoi l'IA n'écrira jamais ses discours
42:43 Refondre le système d'information
46:29 Les galères d'une migration sans retour
49:01 Où trouver le courage de décider
50:47 Comment éviter l'effet Kodak
52:57 Un codir à 14 et un patron qui a de l'affect
56:10 Le leader et le coup d'avance
01:00:15 Se créer de la pénibilité pour libérer les autres
01:01:55 Planifier plutôt qu'ajuster
01:02:37 Une transition sans exclusion

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Isaac Getz, professeur à l'ESCP Business School, auteur et conférencier, et Laurent Marbacher, auteur, conférencier et accompagnateur de dirigeants et d'équipes apprenantes. Ensemble, ils signent The Caring Company, en français L'entreprise qui prend soin, un livre nominé dans la catégorie Breakthrough Ideas du Thinkers50, ce qui revient à peu près aux Césars des idées de management.
Ils se sont rencontrés en 2010 au bord de la piscine de Jean-François Zobrist, le patron de la fonderie Favi, et ils ne se sont plus quittés. Après avoir porté ensemble le mouvement de l'entreprise libérée, qui compte aujourd'hui 400 à 500 entreprises et administrations en France, ils sont partis sur trois continents chercher les entreprises qui étendent ce soin au-delà de leurs salariés. Aux clients, aux fournisseurs, aux communautés dans lesquelles elles vivent.
Ce qui m'a frappé dans cette conversation, c'est à quel point ils refusent la case dans laquelle on voudrait les mettre. Ils ne sont ni les enfants du capitalisme ni ses procureurs. Ils décrivent des entreprises capitalistes, qui font des profits, qui écrasent leurs concurrents sur le terrain de la performance, et qui pourtant ne se lèvent pas le matin pour maximiser quoi que ce soit.
Dans cet épisode, nous parlons de la différence entre une philosophie et un modèle, de la transaction comme croyance fondatrice de l'économie marchande, de ce que Laurent appelle le heartset shift plutôt que le mindset shift, du coût invisible du contrôle et de ce que devient une entreprise quand elle décide de traiter ses interlocuteurs comme des amis, à l'échelle de centaines de milliers de personnes.
J'ai questionné Isaac Getz et Laurent Marbacher sur ce que j'appelle l'invisible dans l'entreprise. Tout ce qui compte vraiment et qu'aucun KPI ne saura jamais attraper. Leurs réponses m'ont fait reconsidérer ce que j'ai toujours pris pour du bon sens économique.
Citations marquantes
« Dire fait rire et faire fait taire. » (Isaac Getz, 38:50)
« S'il y avait vraiment un tableur Excel qui expliquait que c'était bien d'accueillir les routiers de cette manière-là, toutes les usines et tous les transporteurs du monde le feraient. » (Laurent Marbacher, 14:33)
« Le contrôle coûte beaucoup plus cher que la confiance. » (Jean-François Zobrist, cité par Isaac Getz, 01:03:50)
« Quand quelqu'un me dit qu'il a abusé de moi gratuitement, c'est là que j'ai gagné. » (Daniel Abittan, cité par Isaac Getz, 01:02:24)
« Elles ne vivent pas pour maximiser les profits, comme on ne vit pas pour maximiser la quantité d'eau qu'on boit. » (Isaac Getz, 01:09:00)
Idées centrales discutées
1. La philosophie crée, le modèle plaque (07:25 à 11:02)
Une philosophie, ce sont quelques principes et des convictions. Un modèle, ce sont des structures et des pratiques qu'on importe et qu'on applique. Isaac Getz prend l'analogie de la démocratie, qui a produit six régimes en France et des centaines de versions dans le monde. Pourquoi c'est important : tant qu'on cherche le modèle à copier, on passe à côté du travail réel, qui est un chemin créatif co-construit avec les salariés. Un modèle plaqué par un patron ou un consultant ne marche jamais.
2. La transaction est la croyance à démonter (17:02 à 19:02)
Client, fournisseur, ce sont des concepts, des entités abstraites. Derrière, il y a des êtres humains. Adam Smith, philosophe moral avant d'être économiste, croyait profondément à l'amitié tout en la jugeant impensable dans l'économie marchande. Pourquoi c'est important : c'est le point où les deux auteurs se disent pionniers. Ils affirment qu'une entreprise peut traiter ses interlocuteurs comme des amis à l'échelle de centaines de milliers de personnes.
3. L'invisible produit des résultats mesurables (19:02 à 23:54)
Handelsbanken surpasse ses concurrents chaque année depuis 1973. Quand on leur demande grâce à quoi, ils répondent grâce à cet invisible. Leur principe : le conseiller en agence doit se comporter comme un bon médecin de famille. Pourquoi c'est important : les résultats sont mesurables, leur cause ne l'est pas. C'est exactement ce qui bloque les entreprises qui voudraient copier.
4. Le care first plutôt que le profit first ou les trois piliers (39:40 à 44:35)
John Elkington, qui a inventé le triple bottom line, a publié vingt ans plus tard un rappel de son propre concept dans la Harvard Business Review, comme on rappelle une voiture défectueuse. Dans la pratique, le profit décide et on aménage le reste autour. Isaac Getz et Laurent Marbacher rejoignent Milton Friedman sur un point : on ne peut pas courir plusieurs lièvres. Ils changent simplement de lièvre. Pourquoi c'est important : c'est la thèse centrale du livre, et elle est plus radicale que toutes les démarches RSE.
5. Le pari, pas le calcul (24:40 à 26:24)
Un modèle économique se calcule, avec un EBITDA de 14 % sur le papier. Ce dont ils parlent est un pari. Handelsbanken refuse la concurrence par les prix et construit sur ses valeurs, ce qu'Isaac Getz décrit comme un véritable blue ocean. Pourquoi c'est important : les autres entreprises ne peuvent pas prendre ce pari parce qu'elles n'ont pas fait le travail préalable sur leurs principes. Et si elles le prennent sans ce travail, elles le perdent.
6. Le heartset shift (52:33 à 57:12)
Laurent Marbacher refuse le terme mindset shift, qui ne parle que de représentations et de croyances. Ce qui bouge, c'est le cœur. Un dirigeant japonais perd 20 kilos en deux mois après avoir découvert une malversation dans son entreprise, incompatible avec le code d'honneur Bushido de sa famille. Pourquoi c'est important : certains dirigeants passent par cette métanoïa, d'autres avaient déjà ce cœur au départ. Mais dans tous les cas le travail personnel ne suffit pas, il faut ensuite construire l'environnement qui permet à tous de vivre ces principes.
7. Les 3 % qui abusent ne dictent pas la règle (58:42 à 01:03:50)
Adam Grant montre dans Give and Take que les givers occupent à la fois le bas et le haut des parcours professionnels. Ceux qui réussissent sont ceux qui ont su poser des limites. Dans les entreprises étudiées, 2 à 3 % des gens abusent du soin inconditionnel. Châteauform' refuse de remplacer le distributeur de savon en cristal par un modèle en plastique. Pourquoi c'est important : on construit pour les gens corrects, pas contre la minorité. Et le coût du contrôle qu'on installe partout n'apparaît sur aucune ligne du bilan.
Questions posées dans l'interview
Vous étiez déjà tous les deux sur l'entreprise libérée. Qu'est-ce qui s'est passé pour que vous alliez chercher au-delà des salariés ?
C'est quoi la différence entre une philosophie et un modèle ?
Est-ce qu'il y a un modèle économique derrière la maison des routiers de LSDH, ou c'est juste un coup ?
Comment vous expliquez qu'on soit surpris de l'humanité de certaines entreprises, alors qu'on parle d'un truc assez basique ?
C'est quoi la place de l'invisible dans l'entreprise, ce qui ne se mesure avec aucun KPI ?
Si ça produit des résultats financiers et qu'on peut le mesurer, pourquoi les boîtes ne le font pas ?
Toutes les marques ont des valeurs affichées au mur et personne n'est capable d'en parler. Qu'est-ce qui distingue les vôtres ?
Est-ce que le triple bottom line, people planet profit, est vraiment accessible, ou est-ce qu'on ne peut pas travailler les trois en même temps ?
Est-ce que tout ça ne démarre pas par un travail individuel du dirigeant, une forme de spiritualité même laïque ?
Comment poser des limites pour que le soin inconditionnel ne se fasse pas dévorer par ceux qui en abusent ?
Est-ce que le capitalisme financier est en train de s'adapter aux critiques, ou est-ce qu'il passe simplement entre les mailles du filet ?
Références citées dans l'épisode
Livres
The Caring Company / L'entreprise qui prend soin, Isaac Getz et Laurent Marbacher, nominé Breakthrough Ideas au Thinkers50 (00:30, 16:17)
Vos idées changent tout, Isaac Getz, 2003 (05:04)
Give and Take, Adam Grant, sur les profils givers, matchers et takers (59:02)
Les travaux d'Isaac Getz sur l'entreprise libérée, avec Brian Carney (01:53, 06:02)
Entreprises et organisations
LSDH, Laiterie de Saint-Denis-de-l'Hôtel, près d'Orléans, environ 2 200 personnes, la maison des routiers installée dans une ancienne porcherie (11:17 à 14:23)
La famille Schmittlin, laiterie alsacienne, épisode d'entraide sur quinze ans avec la famille Vasseneix (19:44 à 21:46)
Handelsbanken, banque suédoise, fonds Oktogonen, performance supérieure à ses concurrents chaque année depuis 1973, 1 % du marché de détail britannique et 50 % du crédit aux PME pendant la crise des subprimes (21:46, 47:05, 49:15 à 52:33)
Reitan, plus grand distributeur nordique, huit valeurs gravées dans la pierre et un livre bleu confidentiel, programmes de réalisation des rêves des salariés (31:54 à 36:49)
Châteauform', les clients appelés des amis, l'anecdote du savon du site rue Saint-Dominique (45:12, 01:01:28)
Favi, fonderie picarde (06:02)
Alan et le remboursement par défaut (01:03:05)
Lidl sorti de Norvège au bout de quatre ans, Aldi sorti du Danemark (34:42)
Personnes citées
Jean-François Zobrist, ancien patron de Favi, disparu (06:02, 01:03:50)
Jan Wallander, l'architecte de la philosophie Handelsbanken (22:31)
Anders Bouvin, ancien PDG de Handelsbanken, ex-patron de la division britannique développée de zéro à plus de 200 agences (49:15, 51:38)
Odd Reitan, fondateur du groupe Reitan (31:54, 35:30)
Daniel Abittan, cofondateur de Châteauform' (01:02:24)
Emmanuel Vasseneix, PDG de LSDH (19:44)
Hubert Joly, qui a écrit un mot dans le livre (23:54)
Jean-Charles Samuelian, Alan (01:03:05)
Muhammad Yunus, prix Nobel de la paix, avec qui Laurent Marbacher a cocréé une banque de microcrédit au Chili (03:25)
Peter Senge, organisation apprenante (03:25)
Cynthia Fleury et les quatre dimensions du care, physique, psychique, social, environnemental (30:26)
Adam Smith, philosophe moral avant d'être économiste (17:52 à 18:36)
Milton Friedman, article du New York Times de 1970 (42:16, 01:05:39)
John Elkington, inventeur du triple bottom line et auteur de son propre rappel dans la HBR (40:55)
Olivier Hamant et la robustesse, référence de Grégory Pouy (28:44)
Adam Grant (58:42)
Thatcher et Reagan, et le there is no alternative (01:05:39, 01:12:05)
Concepts
Entreprise libérée, 400 à 500 entreprises et administrations en France (06:24)
Blue ocean strategy (25:39)
Triple bottom line, people planet profit (39:40)
Shareholder et stakeholder capitalism, World Economic Forum (40:55)
Heartset shift contre mindset shift, métanoïa (53:27)
Code d'honneur Bushido (54:13)
Force for good (01:08:00)
Timestamps clés
00:13 Introduction et présentation des invités
02:54 D'où vient leur intérêt pour le soin
07:25 Philosophie contre modèle
11:02 La maison des routiers de LSDH
14:23 Pourquoi il n'y a pas de calcul derrière
16:05 Pourquoi l'humanité en entreprise nous surprend
17:02 La transaction comme croyance fondatrice
19:02 La place de l'invisible
19:44 L'histoire Schmittlin, quinze ans plus tard
21:46 Handelsbanken et le médecin de famille
23:54 Pourquoi les entreprises ne le font pas
26:27 L'inflation de l'ego et l'endoctrinement des business schools
30:26 Les quatre dimensions du care selon Cynthia Fleury
31:54 Reitan et les rêves des salariés
35:30 Les huit valeurs gravées dans la pierre
36:49 Pourquoi les valeurs affichées au mur sont du vent
39:40 Le triple bottom line et son rappel produit
42:21 D'accord avec Friedman sur un point
42:59 Care first
45:12 Châteauform' et les clients appelés des amis
46:11 Des principes, pas des méthodes
47:05 Pourquoi une mesure isolée ne suffit jamais
49:15 Handelsbanken et les PME britanniques pendant la crise
51:22 Profits privatisés, pertes socialisées
52:33 Le travail intérieur du dirigeant
53:27 Le heartset shift
57:12 Les réseaux de dirigeants
58:42 Adam Grant et les givers
01:01:28 L'anecdote du savon en cristal
01:03:05 Alan et le remboursement par défaut
01:03:50 Le coût invisible du contrôle
01:05:39 Le capitalisme financier peut-il s'adapter
01:12:05 Il y a une alternative
01:13:12 Conclusion

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Nourdine Bihmane est le CEO de Konecta. Il dirige 100 000 personnes dans 26 pays, dans une industrie que tout le monde a déclarée morte le jour où ChatGPT est sorti : la relation client. Il vient de publier « Rester humain », un livre écrit par un ingénieur qui connaît la technologie de l'intérieur et qui refuse le récit ambiant tout simplement parce qu'il est faux.
Ce qui m'a frappé chez lui, c'est le point de départ. Un soir, à table, sa fille de 11 ans lui demande si son métier va disparaître. Il comprend à ce moment-là que le narrative américaine sur les centaines de millions d'emplois supprimés a gagné jusqu'à la table du dîner familial. Il décide alors de la déconstruire publiquement.
Nourdine a un parcours qui explique beaucoup de choses : arrivé du Maroc à 4 ans, orienté vers un CAP couvreur en cinquième par une conseillère d'orientation, raté médecine à 0,02 point près, entré dans l'informatique comme job alimentaire, et sorti Directeur Général d'Atos vingt ans plus tard. Entre-temps, un an d'anthropologie à Princeton, les samedis, pour respirer autre chose que la tech.
Dans cet épisode, nous parlons de ce qu'il appelle les mensonges de l'IA en entreprise : la vitesse d'impact, la dérive des modèles, le coût réel. Il détaille la quadruple dette que les grandes organisations traînent (techno, données, process, culture) et pourquoi il se retrouve avec des dossiers bloqués parce qu'il faut atteindre le CEO pour décider.
J'ai questionné Nourdine sur le sujet dont personne ne parle : la charge mentale. Si vous retirez toutes les tâches simples d'une journée de travail, il reste huit heures de complexité pure, et personne ne tient ce rythme. Nous parlons aussi de sa surprise la plus forte (les agents en réclamaient plus, pas moins), du responsable d'équipe dont le rôle vacille quand le bot répond avant lui, de souveraineté des données, de prompt injection, et de sa discipline de résistance personnelle : le sport, la spiritualité soufie, et le droit de s'ennuyer qu'il impose à ses enfants.
Une conversation avec quelqu'un qui construit sa transformation sans prétendre connaître la fin de l'histoire.
Citations marquantes
« En entreprise, on n'est plus dans du plug and play, on est dans un 3D Tetris, pratiquement les yeux bandés. »
« Les IA sont aussi pertinentes que tes données. »
« Je trouve lamentable qu'on utilise cette excuse pour dire : je n'embauche plus de juniors. C'est un très gros risque identitaire d'entreprise. »
« La paresse cognitive me fait encore plus peur que la paresse physique. »
« Ma productivité a augmenté, mais ce qu'on attend de moi a augmenté encore plus. Donc on n'arrive jamais à récupérer ce temps. »
Bonus, pour un format court : « Le brouillard disparaît au fur et à mesure que tu avances. »
Idées centrales discutées
1. La méta-narrative américaine est un instrument financier, pas un diagnostic (12:02 - 14:21)
L'annonce des centaines de millions d'emplois supprimés a servi à assécher le marché des capitaux au profit des Magnificent Seven. Les deux cibles désignées : les call centers et les développeurs, 300 millions d'emplois. Pourquoi ça compte : quand un récit devient assez fort pour convaincre une enfant de 11 ans, il fabrique de la décision économique réelle, y compris chez les investisseurs que Nourdine devait convaincre pour lever 150 millions.
2. La quadruple dette qui bloque l'IA en entreprise (17:30 - 21:00)
Dette technologique (legacy non migrable), dette de données (aucune gouvernance, aucune classification), dette de process (le book of process n'existe pas ou n'est pas à jour), dette organisationnelle (les process sont transverses, donc personne n'a l'autorité de décider). Pourquoi c'est important : l'expérience individuelle de l'IA est fluide, l'expérience entreprise ne l'est pas du tout, et c'est cet écart qui produit le mensonge sur la vitesse.
3. Le vrai risque n'est pas la suppression des postes, c'est la charge mentale (28:30 - 29:43)
Chez Konecta, les agents traitent environ 20 % d'interactions complexes et 80 % de simples ou moyennes. Retirez les 80 %, et vous obtenez huit heures de complexité continue. Pourquoi c'est important : c'est un problème d'organisation du travail, d'horaires et de compétences, pas un problème d'outil, et personne ne le prépare.
4. Ce ne sont pas les juniors qui résistent, ce sont les référents (35:23 - 38:28)
Les nouveaux entrants adorent : leur courbe d'apprentissage s'accélère et ils ne sont plus face au vide pendant un appel. L'inconfort remonte chez les responsables, dont le rôle reposait sur le fait de savoir. Pourquoi c'est important : la question n'est plus « mon job va-t-il disparaître » mais « quel est le sens de mon job maintenant ».
5. La donnée métier devient le seul différenciant (48:35 - 50:01)
D'ici deux ans, Accenture, McKinsey, Capgemini, Teleperformance et Konecta proposeront tous un agent IA. Le prix ne suffira pas à départager. Ce qui restera : la donnée propriétaire et le playbook qui permettent de garantir un résultat business chiffré. Pourquoi c'est important : les entreprises qui n'ont pas encore cartographié leur valeur différenciante, parfois encore transmise oralement, la perdront.
6. L'IA n'est pas déterministe, et le régulateur ne l'accepte pas (59:37 - 1:00:23)
Dans la banque et l'énergie, l'obligation de répondre de la même manière quelle que soit la situation entre en collision frontale avec un modèle qui peut dériver. Pourquoi c'est important : ce n'est pas un problème de qualité de modèle, c'est un problème de nature du modèle, et il ne se résout pas avec une version suivante.
7. Rester humain, c'est refuser de répéter l'erreur du smartphone et des réseaux sociaux (41:02 - 45:58)
La question qu'il pose sans détour : si votre enfant demande à une IA si Dieu existe, quelle réponse voulez-vous, et quelles valeurs sont transmises ? Pourquoi c'est important : le lien avec ces outils est plus intime que ne l'était Google, et il se construit maintenant, chez des gens qui n'ont pas choisi.
Questions posées dans l'interview
Votre conseillère d'orientation vous a proposé un CAP couvreur en cinquième. Qu'auriez-vous envie de lui dire aujourd'hui ?
Comment fait-on pour ne pas perdre sa route quand tout le système vous oriente ailleurs ?
Vous êtes CEO, vous êtes débordé : comment nourrit-on encore sa curiosité à ce niveau de responsabilité ?
Votre fille de 11 ans vous demande si votre métier va disparaître. Qu'est-ce que vous lui répondez ?
Pourquoi parlez-vous de mensonge à propos de l'IA, vous qui venez de la technologie ?
Comment vous regardent les gens de la tech quand vous leur dites ça ?
Que répondez-vous à un CEO qui annonce publiquement qu'il n'embauche plus de juniors à cause de l'IA ?
Le vrai enjeu de l'IA n'est-il pas humain plutôt que technique ?
Si on retire toutes les tâches simples d'une journée de travail, que reste-t-il à vivre pour un salarié ?
Vous n'avez pas peur d'un nouvel entrant natif IA, sans legacy, qui vous disrupte par les coûts ?
Comment protège-t-on ses données quand tout le monde utilise l'IA en douce sur son téléphone ?
Comment développez-vous votre propre discipline de résistance, à titre personnel ?
Références citées dans l'épisode
Livre
« Rester humain », Nourdine Bihmane (00:26, développé à partir de 16:34)
Entreprises et organisations
Konecta : entreprise espagnole créée il y a environ 25 ans, plus de 100 000 employés, 26 pays, environ 2 milliards de facturation (00:39)
Atos : l'essentiel de son parcours, entré fin 2000 comme architecte SI, directeur général en 2022 en charge de la séparation du groupe (01:13)
Origin, filiale Philips, intégrée à Atos (01:13)
TCS / Tata Consulting : son CEO avait annoncé la disparition de tous les call centers indiens en moins de douze mois (13:32)
Accenture, McKinsey, BCG, Capgemini, Teleperformance : le futur paysage concurrentiel commun (48:35, 1:02:06)
Capgemini / WNS : rachat de l'année dernière, ajout d'une couche métier BPO back-office (1:03:34)
Kolibri : plateforme Konecta de standardisation des cas d'usage IA, lancée récemment (54:45)
Technologies et acteurs IA
ChatGPT / OpenAI (12:51, 47:56)
Gemini, Google : Konecta est une « maison Google » (47:13)
Claude / Anthropic : utilisé pour le coding par les développeurs Konecta (32:13, 47:13)
Modèles open source et souveraineté (47:56)
Les Magnificent Seven (12:02)
Concepts et travaux cités
Le numerus clausus, université Mondor à Créteil : 110 places pour 3 500 candidats, arrivé 150e (05:05)
Anthropologie à Princeton : un an de formation le week-end (07:46)
Soufisme, courant de l'islam (10:53)
Le paradoxe de Solow et la courbe en J, introduits par Grégory (31:01)
Étude Microsoft sur la dégradation des réponses au fil des itérations, citée par Grégory (58:54)
Klarna, cité comme l'exemple du call center supprimé puis reconstitué (53:11)
La méthode ABZ, introduite par Grégory en clôture (1:03:53)
Luc Julia, cofondateur de Siri, cité par Grégory (16:34)
Shadow AI, prompt injection, drift de modèle, TCO, span of control, Tiger Teams
Timestamps clés (YouTube)
00:00 Introduction : le CEO qui refuse le récit dominant
00:39 Konecta en chiffres : 100 000 salariés, 26 pays, 2 milliards
01:43 Le CAP couvreur en cinquième et ce qu'il dirait à cette conseillère
03:27 La curiosité comme seul fil conducteur d'un parcours cassé
05:05 Médecine ratée à 0,02 point : accepter sa destinée
05:52 L'informatique comme job alimentaire, et le salaire du père à l'usine
07:46 Un an d'anthropologie à Princeton pour sortir de la tech
09:15 Aligner ses valeurs personnelles et professionnelles, spiritualité comprise
11:49 « Papa, ton job va disparaître » : sa fille de 11 ans le percute
12:51 D'où vient la narrative des 300 millions d'emplois supprimés
15:06 Quand une IA refuse de parler anglais : la limite en vrai
17:30 Premier mensonge : la vitesse. Le 3D Tetris les yeux bandés
18:27 La quadruple dette : techno, données, process, organisation
21:00 Deuxième et troisième mensonges : la dérive des modèles et le coût réel
23:35 Ne plus recruter de juniors : « lamentable », et pourquoi
24:35 L'angle mort total : l'angoisse des salariés
28:30 Le sujet dont personne ne parle : la charge mentale d'après
29:43 Repenser les horaires, l'organisation, les compétences
30:25 Un nouvel entrant natif IA peut-il tout balayer ?
31:44 Paradoxe de Solow : jamais aussi optimisés, jamais aussi peu de temps
35:23 Sa plus grosse surprise : les agents en voulaient plus, pas moins
36:38 L'effet ouch est chez les responsables, pas chez les juniors
38:54 Pourquoi il a quitté les entreprises cotées pour du temps long
41:02 Rester humain : la paresse cognitive lui fait plus peur que tout
44:11 Sa discipline de résistance : le sport, l'ennui, la déconnexion imposée
46:56 Shadow AI : interdire ou encadrer ? Sa réponse
49:18 Votre donnée est votre seul différenciant en 2028
50:01 Prompt injection : le texte écrit blanc sur blanc que l'IA lit
53:11 Les Tiger Teams : innover de façon décentralisée, capitaliser au centre
55:30 Détecter les faux arrêts de travail achetés sur les réseaux sociaux
56:45 Le légal : de l'analyse, jamais de la génération
1:00:27 L'objectif : 50 % du business en hybride, contre 10-15 % aujourd'hui
1:02:06 Demain, tout le monde vendra un agent. Qui gagne alors ?
1:03:53 La méthode ABZ : le brouillard se lève quand on avance

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Aliette Mounier-Lompré est la CEO d'Orange Business. Elle a fait toute sa carrière dans une seule boîte, depuis un stage au milieu de ses études jusqu'à la direction d'une entité de 30 000 personnes présente dans le monde entier.
Orange Business, c'est une entreprise qui se réinvente sous pression : le business historique fond (téléphonie fixe, cuivre), et il faut trouver les relais de croissance tout en maintenant la performance financière et le lien humain. Ce paradoxe, Aliette l'incarne au quotidien.
Dans cet épisode, nous parlons de ce que le football de haut niveau lui a appris sur le collectif, de ses règles personnelles pour gérer l'énergie plutôt que l'agenda, et de la façon dont elle aborde la transformation IA, non comme un sujet tech, mais comme un enjeu profondément humain. J'ai questionné Aliette sur sa décision de parler publiquement de son orientation sexuelle en tant que CEO, et sur les retours, parfois bouleversants, qu'elle a reçus de collaborateurs qui ne pouvaient en parler à personne. Un épisode dense, direct et rare dans sa franchise.
Citations
"Dans un monde où personne ne nous attend, tomber dans notre zone de confort, c'est absolument dangereux."
"Ce qui est vraiment important, c'est la gestion de l'énergie, pas la gestion de l'agenda."
"Mon métier, c'est de gérer des injonctions contradictoires."
"Si toute la boîte dépend de moi, ça ne peut pas marcher."
"J'en parle parce que ça ne devrait pas être un sujet. Et pourtant, pour beaucoup, ça l'est encore."
Big Ideas
1. La contrainte comme déclencheur de créativité (~03:54)
La crise financière d'Orange Business, comme la crise Covid, a forcé une agilité que les périodes calmes ne permettent pas. En quelques semaines pendant le Covid, des services ont été réinventés là où il fallait normalement des mois. La pression n'est pas l'ennemi de l'innovation : c'en est souvent le carburant. Pourquoi c'est important : ça retourne la manière dont on pense le risque et l'urgence en entreprise.
2. L'énergie avant l'agenda (~23:20)
On peut travailler 12 heures et produire zéro. On peut avoir un agenda plein et rester parfaitement lucide. Ce qui compte, c'est l'état mental au moment où la décision doit être prise. Aliette applique cela avec une discipline de sportive : vacances coupées radicalement, pas de réunion avant 9h ni après 18h, dîner en famille chaque soir. Pourquoi c'est important : c'est le levier de performance le plus sous-estimé dans les organisations.
3. Zéro clone dans une équipe (~10:42)
Dans un monde imprévisible, une équipe homogène est une équipe aveugle. Aliette cherche activement des profils qui raisonnent différemment : top-down contre bottom-up, ingénieurs contre profils orientés clients, cultures variées. L'alchimie est plus complexe à gérer que celle d'une équipe uniforme, mais elle évite les grosses erreurs. Pourquoi c'est important : la performance collective dépend moins du niveau individuel que de la complémentarité des façons de penser.
4. L'IA : un enjeu RH avant d'être un enjeu tech (~37:48)
Orange Business pilote la transformation IA avec un binôme RH + tech, pas une seule tour de contrôle technique. Le passage de 30 minutes à 30 secondes sur le diagnostic client grâce à l'agentique illustre l'ampleur des réorganisations à venir : ce ne sont pas des ajustements de processus, ce sont des redéfinitions de métiers entiers. Pourquoi c'est important : confier la transformation IA uniquement à la DSI, c'est rater la moitié du sujet.
5. Le coming-out comme acte de leadership collectif (~01:00:37)
En parlant publiquement de son orientation sexuelle, Aliette n'a pas fait un geste militant : elle a envoyé un signal de permission. Les retours, souvent anonymes, parfois de collaborateurs dans des pays où l'homosexualité est pénalisée, montrent que "venir au travail sans masque" reste inaccessible pour beaucoup en 2026. Et ce qui s'est libéré après dépasse largement ce seul sujet. Pourquoi c'est important : ce qu'une personne en position d'autorité normalise, l'organisation entière se l'approprie progressivement.
Questions posées dans l'interview
Qu'est-ce qu'on trouve chez Orange qui pousse à rester toute une carrière dans un monde où la mobilité est la norme ?
Comment trouver le bon niveau de pression sur une équipe, sans tomber dans le burn-out ni l'ennui ?
Comment recruter des profils qui vont te challenger plutôt que confirmer ce que tu penses déjà ?
Qu'est-ce que le football de haut niveau t'a appris sur le collectif que le management classique n'enseigne pas ?
Comment donner de l'autonomie réelle dans une boîte de 30 000 personnes, avec des barrières linguistiques et culturelles ?
Toi-même, comment tu gères ton énergie au quotidien, et comment tu l'insuffles dans tes équipes ?
La réunionite : c'est un symptôme ou une cause ? Et comment tu t'y attaques concrètement ?
Orange Business pilote l'IA avec un duo RH + tech : comment ce binôme fonctionne en pratique ?
Comment garder l'engagement des collaborateurs quand la vision bouge et que l'incertitude est la règle ?
Pourquoi parler publiquement de ton orientation sexuelle, et qu'est-ce que ça a libéré dans l'entreprise ?
Références citées dans l'épisode
Personnes
Jean-Charles Samuelian (fondateur d'Alan) : cité comme exemple de rupture par contrainte. En sortant d'école, il a révolutionné les sièges d'avion dans une industrie ultra-réglementée en partant d'une contrainte simple. (~06:00)
Mbappé : exemple du joueur star dont l'individualisme peut fragiliser le collectif, même à très haut niveau. (~14:30)
Richard Branson : cité pour sa règle de recréer une nouvelle entité dès qu'une équipe dépasse 50 personnes, pour préserver l'esprit de corps. (~33:45)
Concepts et études
Nombre de Dunbar (150-200 personnes) : seuil au-delà duquel la confiance interpersonnelle devient structurellement difficile à construire. (~16:44)
Shadow AI : phénomène où les collaborateurs utilisent des IA non sécurisées quand les outils internes sont bloqués ou absents. (~40:57)
Agentique (agentic AI) : workflows IA autonomes appliqués au diagnostic client chez Orange Business. (~44:00)
Initiatives internes
Challenge "All Connected" chez Orange : 10 jours par an, 160 000 salariés, défi de pas en équipes de 4, avec dons à des associations à la clé. (~32:31)
Événements historiques
Crise Covid : mobilisation exceptionnelle d'Orange pour connecter les hôpitaux, gérer le drive de la grande distribution, passer au télétravail du jour au lendemain. (~03:54 et ~48:59)
Timestamps clés (YouTube)
00:00 Bébé Orange : une carrière par hasard
Aliette raconte comment un stage l'a fait entrer chez Orange, et pourquoi elle n'en est jamais repartie malgré les opportunités.
01:30 Ce qu'on trouve vraiment dans une grande boîte
La culture care d'Orange : l'équilibre entre performance financière et humain, difficile mais sincère.
02:27 Orange Business : une boîte sous pression
Le business historique fond. Comment Aliette gère la crise financière sans perdre ses équipes.
03:54 La pression comme moteur
L'exemple Covid : des services réinventés en semaines là où il fallait normalement des mois.
05:23 Le bon niveau de défi pour ses équipes
Entre ennui et burn-out : adapter la pression à chaque individu, une science inexacte.
09:58 Pourquoi les clones sont dangereux
Recruter des profils qui pensent différemment, créer l'alchimie du collectif.
12:21 Ce que le foot apprend sur le leadership
11 Messi dont un en gardien de but : la complémentarité prime sur le niveau individuel.
15:32 Donner de l'autonomie dans une grande boîte
Déléguer vraiment, y compris en vacances, quand on est à la tête de 30 000 personnes.
18:39 Les règles militaires d'Aliette
3 semaines en août, 2 semaines à Noël, pas de réunion avant 9h ni après 18h, dîner en famille chaque soir.
22:29 Gérer l'énergie, pas l'agenda
La leçon du sportif qui se repose avant la compétition. La qualité de la décision prime sur le volume d'heures.
28:54 La réunionite : symptôme, pas cause
Interdire les réunions à plus de 10 personnes. La règle du décideur unique pour chaque sujet.
33:45 Petites équipes contre grande échelle
Le modèle Branson à 50 personnes max versus les économies d'échelle d'Orange. L'intrapreneuriat interne comme compromis.
36:00 L'IA : une problématique humaine
Pas "quelle IA choisir" mais comment la transformation organisationnelle s'opère réellement.
44:00 De 30 minutes à 30 secondes grâce à l'agentique
Le diagnostic client réduit par un facteur 60. Ce que ça veut dire pour les métiers et les compétences.
46:36 Le duo RH + tech pour piloter l'IA
Pourquoi Orange institutionnalise ce binôme et ce que ça change dans la gouvernance de la transformation.
52:02 Ralentir quand tout s'accélère
La technique des 10 ans en avant : dans 10 ans, est-ce que ce sujet comptera encore ?
59:01 Diversité : performance et éthique
Les équipes homogènes facilitent la gestion. Les équipes diverses évitent les erreurs graves.
01:00:37 Le coming-out d'une CEO
Pourquoi Aliette en parle, et les messages anonymes qu'elle a reçus en retour de collaborateurs dans des pays où c'est pénalisé.

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Retrouvez l’ensemble des épisodes du podcast LE COURANT PASSE de Rexel ici
S2 E02 - Consommer en circuit fermé

Un câble en cuivre, un sac de luxe, un équipement électronique en fin de vie… Et une conviction partagée : l'innovation qui compte vraiment, c'est celle qui ne laisse rien en bout de chaîne, et s’inscrit dans un cycle.

Enregistré en plein cœur de REuse Economy Expo, cette discussion met en présence Célia RENNESSON, Directrice du réseau Vrac et Réemploi et cofondatrice de REuse Economy Expo, Céline COULIBRE-DUMÉNIL, Directrice RSE de Rexel, Véronique RIOTTON, députée et rapporteur de la loi AGEC, Laure-Anne DUMAS, Directrice RSE de La Rosée.
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