Survivre et prospérer dans un monde incertain

En vingt ans, SpaceX a révolutionné l’industrie spatiale. Pourtant, à sa création en 2002, son fondateur Elon Musk ne disposait ni de la meilleure technologie, ni des ingénieurs les plus expérimentés du secteur. Ceux-ci travaillaient chez Boeing et Lockheed Martin, héritiers de soixante ans d’expertise depuis Mercury et Apollo. Mais cette expertise s’exerçait à l’intérieur d’un cadre de pensée si intériorisé qu’il était devenu invisible : une fusée est à usage unique, un lancement coûte des centaines de millions, et c’est normal. Musk, lui, a posé une question apparemment naïve : pourquoi une fusée ne serait-elle pas réutilisable, comme un avion ? Sa réussite éclatante montre que dans l’innovation de rupture, le facteur qui fait la différence n’est pas la ressource technique, mais le modèle mental. On touche-là à l’essence même de l’entrepreneuriat.

L’arrivée des grands modèles de langage est généralement présentée, dans le débat public, comme un sujet pour les programmeurs, les juristes ou les comptables. On parle peu de ses effets sur les producteurs de savoir eux-mêmes, c’est-à-dire sur ceux dont le métier consiste, depuis des siècles, à lire, à synthétiser, à conceptualiser et à transmettre. Pourtant, la rupture est profonde. Le monde académique vit en ce moment sa propre crise ‘Kodak’, mais ne semble pas en avoir conscience.

Lorsqu’on parle de révolution industrielle, des noms comme James Watt, George Stephenson, Joseph-Marie Jacquard ou Henry Ford viennent immédiatement à l’esprit. On les voit comme de grands inventeurs. Mais leur véritable invention est avant tout de porter un regard neuf sur un vieux sujet, souvent banal et mineur en apparence. A cette liste prestigieuse, il faut ajouter quelqu’un de beaucoup moins connu, le Lieutenant Général Jean-Baptiste Vaquette de Gribeauval. Il fut un pionnier de ce qui sera le véritable moteur secret de la révolution: la standardisation. Ses idées appliquées d’abord aux armes à feu seront reprises dans tous les domaines, avec un impact considérable qui résonne encore aujourd’hui.

Il est très difficile pour un innovateur de faire changer les choses au sein de son organisation. Les raisons sont nombreuses, mais la principale est que beaucoup croient que pour réussir, il faut avoir de bonnes idées et les faire aboutir. Ils sont convaincus que c’est la qualité objective de leur travail qui leur permettra d’être acceptés par le groupe. En réalité, c’est l’inverse. C’est pour ça que l’échec de l’innovateur mandaté pour transformer les choses est d’abord social.

L’histoire est pleine de prédictions malheureuses, mais celle du New York Times qui affirmait en 1903 que le vol humain ne serait pas possible avant un à dix millions d’années reste l’une des plus marquantes. Un cas classique de pessimisme d’une époque incapable d’anticiper le progrès techniques? Pas seulement. L’affaire est autrement plus intéressante… C’est celle d’une élite qui prend son échec pour la démonstration d’une impossibilité face aux gueux qui persistent à essayer, et finissent par réussir.