My coaching partner - Le podcast

Dans votre entreprise précédente, il arrivait que quelqu'un réponde à votre place dans une réunion où vous n'étiez pas.
C'est ça, une réputation : quelqu'un qui parle de vous quand vous n'êtes pas là.

Dans votre nouvelle entreprise, cette personne n'existe pas encore. Vos quinze ou vingt ans de métier sont restés là-bas, et une autre image de vous se fabrique ici, sans vous, en quelques semaines.
73 % des échecs de prise de poste ont lieu dans les premières semaines. La fenêtre est courte, et l'image que vos nouveaux collègues se font de vous se fige vite.

Dans cet épisode, Capucine Legrand détaille les trois causes de cet écart de perception : les codes implicites que personne ne vous donne, les retours que personne ne vous fait, et l'ancienne version de vous qui continue de parler.

Puis l'audit de capital-marque en trois étapes qu'elle utilise avec ses clients en prise de poste, dont l'exercice des adjectifs, qui mesure votre image réelle en trois conversations.

Et enfin ce qu'on fait de cet écart une fois mesuré, avec la règle du geste unique tenu trois semaines.
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Vous arrivez dans un nouveau poste avec de l'expérience, des méthodes et des idées. Pourtant, les informations importantes remontent tard, les équipes appliquent sans vraiment suivre et vos premières décisions ne produisent pas l'effet attendu.

Le problème n'est pas forcément votre compétence. Il tient souvent à la circulation de l'information et du crédit.

À partir de deux idées citées par des P-DG dans la Harvard Business Review, Capucine Legrand propose une méthode concrète pour réussir une prise de poste dans le Luxe & Beauty. D'abord, écouter le terrain avant de décider, en posant les questions qui révèlent ce que l'organigramme ne montre pas. Ensuite, rendre visibles les personnes qui créent le résultat, au lieu de garder le crédit au sommet.

Vous repartirez avec un protocole de conversations, un test simple avant chaque décision et une règle à retenir : l'information remonte, le crédit redescend.

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Dans un secteur qui valorise l'image et l'élégance, s'entendre conseiller d'être ennuyeux ressemble à une provocation. C'est pourtant ce que recommande Matt Abrahams, maître de conférences en communication à Stanford.
Être ennuyeux ne veut pas dire être fade. Cela veut dire être fiable, structuré, accessible. Dans son article publié par la Harvard Business Review, Abrahams rapporte le cas de David, alerté par son patron parce qu'il s'éternisait dans les questions-réponses des assemblées générales. Il répétait la question, ajoutait du jargon, reformulait encore. Un entraînement avec un chatbot lui a fait gagner 25 à 30 % de longueur, sans rien sacrifier à la qualité ni à la pertinence.
Dans cet épisode, Capucine montre pourquoi vouloir briller à tout prix fait perdre la salle, et donne l'exercice pour en sortir. Enregistrez vos prises de parole, coupez ce qui ne sert pas le message, et posez-vous deux questions après chaque intervention : ai-je été clair, et puis-je m'arrêter là.
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Votre réseau a l'air solide. Vous vous dites qu'en cas de besoin, il suffirait de décrocher le téléphone.
Maxim Sytch, professeur à la Ross School of Business, le formule autrement : votre influence réelle ne se lit pas dans votre titre, mais dans la structure de votre réseau informel. Il ouvre son analyse sur une banquière d'Asie du Sud-Est, persuadée de mériter une promotion. Elle fait auditer son réseau, et découvre que ses contacts clés ne parlaient pas d'elle.
Dans cet épisode, Capucine détaille les quatre signaux d'alarme d'un réseau fragile : un réseau trop homogène, un déséquilibre de valeur, des dépendances trop concentrées, et trop peu de gens qui dépendent de vous. Chaque signal vient avec un test que vous pouvez faire sur vos dix contacts les plus actifs.
Puis les quatre leviers pour corriger : devenir un nœud d'information, élargir la description de votre poste, développer une compétence rare, et diversifier vos zones de contact.
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Un dirigeant qui tranche vite passe pour un dirigeant qui décide bien. Les deux ne vont pas ensemble aussi souvent qu'on le croit.
Dans cet épisode, Capucine part de deux témoignages recueillis par la Harvard Business Review auprès de huit P-DG, en novembre 2022. Nicolas Hieronimus, directeur général de L'Oréal, y explique comment il pilote un groupe présent dans plus de 150 pays : visiter les équipes, poser des questions, écouter, puis trancher. Sa formule tient en une phrase, le leadership est un dialogue, et l'écoute active en est l'un des outils les plus puissants. Rose Brewer, chef des opérations de Starbucks et ancienne directrice générale de Walgreens Boots Alliance, décrit le même réflexe dans le retail américain, ce qui montre que ce n'est pas une particularité du Luxe.
Capucine en tire trois habitudes pour un cadre qui prend un nouveau poste : aller voir avant de décider, poser des questions dont on ne connaît pas la réponse, et rendre visible ce qu'on a entendu.
Écouter ne ralentit pas la décision. C'est ce qui évite de la reprendre trois mois plus tard.
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