Business of Bouffe

Nous sommes aujourd'hui avec Véronique Racine, la directrice générale de Savencia Foodservice France, qui commercialise la marque Elle & Vire Professionnel, et Pierre Gagnaire, chef triplement étoilé et parrain de la marque depuis 2005. Née en 1945 d'une coopérative de 17 agriculteurs normands, Elle & Vire fête ses 80 ans et s’est imposée comme la crème des chefs étoilés.

Dans ce 3ème et dernier chapitre, on prend du recul sur les défis de la restauration et de la boulangerie-pâtisserie : la pression sur les coûts, le manque de personnel, l’arrivée des fonds d’investissement. Pour un fournisseur, ça change la donne : il faut convaincre des gestionnaires, plus seulement des chefs, de payer la qualité, alors que le marché glisse vers des crèmes moins premium. Véronique Racine et Pierre Gagnaire abordent ensuite la vague végétale, puis la transmission, que Pierre décrit comme « une façon de sauver sa peau ». Et pour finir, retour en Normandie : sans éleveurs, pas de crème, car l’avenir de la marque se joue aussi dans les fermes.

Cet épisode spécial a été enregistré en collaboration avec Elle & Vire Professionnel.
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Nous sommes aujourd'hui avec Véronique Racine, la directrice générale de Savencia Foodservice France, qui commercialise la marque Elle & Vire Professionnel, et Pierre Gagnaire, chef triplement étoilé et parrain de la marque depuis 2005. Née en 1945 d'une coopérative de 17 agriculteurs normands, Elle & Vire fête ses 80 ans et s’est imposée comme la crème des chefs étoilés.

Dans ce 2ème chapitre, Véronique Racine et Pierre Gagnaire racontent comment une marque phare de la grande distribution est entrée dans les cuisines professionnelles. Ça se joue en trois étapes : une crème UHT créée en 1975, qui convainc d’abord les chefs par le bouche-à-oreille ; une filiale dédiée aux professionnels en 1990 ; et l’arrivée de Pierre Gagnaire en 2005, associé au travail de l’équipe d’où sort le nom Excellence. Ils nous disent ce que les chefs attendent d’abord d’une crème, pourquoi les pâtissiers pèsent près d’un tiers de l’activité, et comment la marque justifie un prix environ 5 % au-dessus du marché.

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Nous sommes aujourd'hui avec Véronique Racine, la directrice générale de Savencia Foodservice France, qui commercialise la marque Elle & Vire Professionnel, et Pierre Gagnaire, chef triplement étoilé et parrain de la marque depuis 2005. Née en 1945 d'une coopérative de 17 agriculteurs normands, Elle & Vire fête ses 80 ans et s’est imposée comme la crème des chefs étoilés.

Dans ce 1er chapitre, Véronique Racine nous ramène en 1945, dans le bocage normand, où Auguste Grandin réunit 17 agriculteurs en coopérative. La croissance est fulgurante : dans les années 70, la coopérative fédère déjà 43 000 producteurs. Au même moment, la laiterie lance l’un des premiers laits UHT, qui se garde huit semaines, puis la crème UHT à l’origine de la crème Excellence. Mais la coopérative grossit trop vite et finit surendettée à la fin des années 80. Véronique nous raconte la reprise, en 1992, par un groupe fromager de l’Est de la France, aujourd’hui Savencia, qui choisit la spécialité plutôt que le volume. Elle nous explique aussi comment on produit une crème régulière toute l’année à partir d’un lait qui change avec les saisons.

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Nous sommes aujourd'hui avec Julia Chican et Mehdi Favri, deux des fondateurs du groupe Maslow. En trois ans, ils ont ouvert quatre restaurants à Paris, dont le plus grand restaurant végétarien de la capitale. Ils ont fait du végétal un business florissant, sans jamais en faire un sermon. Pour co-animer ce nouvel épisode de Business of Bouffe, Philibert est accompagné de Samir Ouriaghli.

À travers cet épisode, nous cherchons à comprendre comment Julia Chican et Mehdi Favri ont fait d'une cuisine végétarienne un modèle de restauration à grand volume, engagé et rentable, qui dépasse aujourd'hui les 10 millions d'euros de chiffre d'affaires.

Pour cela, Julia et Mehdi reviennent sur deux parcours que tout oppose. D’un côté, une entrepreneuse formée à HEC, passée par Flam’s puis cofondatrice de FoodChéri, l’une des premières pépites de la foodtech française, spécialisée dans la livraison de repas. De l’autre, un chef au parcours atypique, qui a appris à cuisiner enfant pour nourrir sa mère, avant de lancer le tout premier restaurant en ligne de France. Ils nous racontent comment, après la vente de FoodChéri à Sodexo, ils décident de s’associer, et comment naît le pari d’un grand restaurant végétarien… qui ne le dit pas.

Puis, ils nous plongent dans la naissance du premier Maslow, quai de la Mégisserie. Un projet à 2,4 millions d’euros… et une banque qui lâche tout en plein chantier. Ils nous racontent ensuite comment ils sont passés de 100 à 800 couverts par jour, pourquoi le tofu et le quinoa sont interdits chez eux, et comment est né Fellows, leur adresse de pâtes fraîches.

Enfin, Julia et Mehdi nous font entrer dans les coulisses du groupe Maslow. Avec Maslow Temple, sous une verrière classée du 3ème arrondissement, ils changent d'échelle et assument une stratégie « all-in » : mettre le paquet dès l’ouverture, quitte à perdre 100 000 euros le premier mois, pour être rentable dès le deuxième. Ils nous expliquent pourquoi un food cost de 20 % leur permet de mieux payer leurs équipes, comment ils ont redressé le ticket moyen de Fellows, et pourquoi ils n'ont pas l'intention de revendre Maslow.
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Nous sommes aujourd'hui avec Julia Chican et Mehdi Favri, deux des fondateurs du groupe Maslow. En trois ans, ils ont ouvert quatre restaurants à Paris, dont le plus grand restaurant végétarien de la capitale. Ils ont fait du végétal un business florissant, sans jamais en faire un sermon. Pour co-animer ce nouvel épisode de Business of Bouffe, Philibert est accompagné de Samir Ouriaghli.

Dans ce 3ème et dernier chapitre, Julia et Mehdi nous font entrer dans les coulisses du groupe Maslow. Avec Maslow Temple, sous une verrière classée du 3ème arrondissement, ils changent d'échelle et assument une stratégie « all-in » : mettre le paquet dès l’ouverture, quitte à perdre 100 000 euros le premier mois, pour être rentable dès le deuxième. Ils nous expliquent pourquoi un food cost de 20 % leur permet de mieux payer leurs équipes, comment ils ont redressé le ticket moyen de Fellows, et pourquoi ils n'ont pas l'intention de revendre Maslow.
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